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管理培訓(xùn)課件 篇1

項目管理培訓(xùn)課件

1.引言

項目管理日益成為企業(yè)管理中的重要手段，本課程是為提升項目管理能力和思維，幫助學(xué)員更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。課程主要包含以下主題：項目管理基本概念、項目管理工具、項目管理體系、項目風(fēng)險管理等。

2.項目管理基本概念

項目管理是一種將獨立的、不同的活動集成在一起，以期滿足規(guī)定需求的管理過程。項目管理包括項目的規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束。正確使用項目管理工具能夠幫助項目經(jīng)理更好地管理項目，同時也可以提高項目的質(zhì)量和效率，從而更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。

3.項目管理工具

項目管理工具是幫助項目管理者規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控項目的軟件工具和方法。常用的項目管理工具包括項目計劃、時間表、里程碑、風(fēng)險評估等。對于復(fù)雜的項目，多個工具應(yīng)結(jié)合使用，以獲得最佳的項目效果。

4.項目管理體系

項目管理體系是指為了管理和控制項目的流程和流程之間關(guān)系而建立的規(guī)范體系，以確保項目達到目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該建立完整的項目管理體系，包括項目管理組織結(jié)構(gòu)、項目管理流程、項目管理標(biāo)準(zhǔn)等，以確保項目管理的有效執(zhí)行。

5.項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理是項目管理中最關(guān)鍵的任務(wù)之一。由于項目本身的不確定性和變化性，項目風(fēng)險管理是保證項目成功的必要條件。項目風(fēng)險管理應(yīng)該包括如下任務(wù)：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控。

6.結(jié)語

通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)該掌握項目管理的基本概念、項目管理工具、項目管理體系和項目風(fēng)險管理等方面的知識。學(xué)員還應(yīng)該在實踐中不斷完善和提高自己的項目管理能力，以實現(xiàn)項目高質(zhì)量、高效率的成功實施。

管理培訓(xùn)課件 篇2

什么是渠道管理

渠道管理是指制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動。

渠道管理的具體內(nèi)容

渠道管理工作包括：

①對經(jīng)銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。

②加強對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。

③對經(jīng)銷商負責(zé)，在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，對經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。

④加強對經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。

⑤加強對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險，保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。

⑥其他管理工作，包括對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)，增強經(jīng)銷商對公司理念、價值觀的認(rèn)同以及對產(chǎn)品知識的認(rèn)識。還要負責(zé)協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，尤其對于一些突發(fā)事件，如價格漲落、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主，以理服人，及時幫助經(jīng)銷商消除顧慮，平衡心態(tài)，引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方向轉(zhuǎn)變。

渠道管理的方法

生產(chǎn)廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

1．高度控制

生產(chǎn)企業(yè)能夠選擇負責(zé)其產(chǎn)品銷售的營銷中介類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實力和產(chǎn)品性質(zhì)，絕對控制在某些情況下是可以實現(xiàn)的。一些生產(chǎn)特種產(chǎn)品的大型生產(chǎn)企業(yè)，往往能夠做到對營銷網(wǎng)絡(luò)的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區(qū)域，每——區(qū)域都有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于本區(qū)域內(nèi)的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產(chǎn)企業(yè)有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)形象，因為如果產(chǎn)品價格過低，會使消費者懷疑產(chǎn)品品質(zhì)低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產(chǎn)品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經(jīng)濟效益。

商務(wù)通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區(qū)獨家代理制，終端市場區(qū)域密耕細作，嚴(yán)格控制銷售區(qū)域和終端價格，對促銷員進行嚴(yán)格的培訓(xùn)和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。

2．低度控制

如果生產(chǎn)企業(yè)無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業(yè)往往可以通過對中間商提供具體支持協(xié)助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數(shù)企業(yè)的控制屬于這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內(nèi)容：

(1)向中間商派駐代表。

大型企業(yè)一般都派駐代表到經(jīng)營其產(chǎn)品的營銷中介中去親自監(jiān)督商品銷售。生產(chǎn)企業(yè)人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓(xùn)練銷售人員，組織銷售活動和設(shè)計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態(tài)。生產(chǎn)企業(yè)也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數(shù)是由企業(yè)派人開設(shè)的。

(2)與中間商多方式合作。

企業(yè)可以利用多種方法激勵營銷中介網(wǎng)員宣傳商品，如與中介網(wǎng)員聯(lián)合進行廣告宣傳，并由生產(chǎn)企業(yè)負擔(dān)部分費用；支持中介網(wǎng)員開展?fàn)I業(yè)推廣、公關(guān)活動；對業(yè)績突出的中介網(wǎng)員給予價格、交易條件上的優(yōu)惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經(jīng)營水平。通過這些辦法，調(diào)動營銷中介成員推銷產(chǎn)品的積極性，達到控制網(wǎng)絡(luò)的目的。

首先制造商必須在整個市場上塑造自己產(chǎn)品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務(wù)、廣告支持。另外，分銷商在自己區(qū)域內(nèi)執(zhí)行制造商的服務(wù)、廣告策略時，制造商還應(yīng)給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統(tǒng)一體。這一點很重要，制造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協(xié)作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發(fā)他們的熱情，引導(dǎo)他們正當(dāng)競爭，從而減少各種沖突，實現(xiàn)制造商與分銷商的雙贏。

渠道管理中存在的問題及解決路徑

(一)渠道不統(tǒng)一引發(fā)廠商之間的矛盾

企業(yè)應(yīng)該解決由于市場狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突，統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策，使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產(chǎn)品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由于兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現(xiàn)雖然品牌知名度很高，但市場拓展?fàn)顩r卻非常不理想的局面。當(dāng)然，廠、商關(guān)系需要管理，如防止竄貨應(yīng)該加強巡查，防止倒貨應(yīng)該加強培訓(xùn)，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合，從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。

(二)渠道冗長造成管理難度加大

應(yīng)該縮短貨物到達消費者的時間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關(guān)系，減少企業(yè)利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環(huán)節(jié)，極大地降低了渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在幾十個國家建立了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產(chǎn)品可以隨時在任何國家暢通的流動。

(三)渠道覆蓋面過廣

廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻。比如海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區(qū)、四級和五級是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網(wǎng)絡(luò)是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農(nóng)村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網(wǎng)點。

(四)企業(yè)對中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)

在選擇中間商的時候，不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力，而忽視了很多容易發(fā)生的問題，比如實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)等等；廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。對于知名度不高實力不強的公司，應(yīng)該在市場開拓初期進行經(jīng)銷商選擇和培育，既建立利益關(guān)聯(lián)，又有情感關(guān)聯(lián)和文化認(rèn)同；對于擁有知名品牌的大企業(yè)，有一整套幫助經(jīng)銷商提高的做法，使經(jīng)銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經(jīng)銷商產(chǎn)生忠誠。另外其產(chǎn)品經(jīng)營的低風(fēng)險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作伙伴關(guān)系。總之，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊取?/p>

(五)企業(yè)不能很好的`掌控并管理終端

有些企業(yè)自己經(jīng)營了一部分終端市場，搶了二級批發(fā)商和經(jīng)銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業(yè)的產(chǎn)品失去經(jīng)營信心，同時他們會加大對競爭品的經(jīng)銷量，造成傳統(tǒng)渠道堵塞。如果市場操作不當(dāng)，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在“渠道為王”的今天，企業(yè)越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優(yōu)勢，如何管理經(jīng)銷商，就成了決勝終端的“尚方寶劍”了。

(六)忽略渠道的后續(xù)管理

很多企業(yè)誤認(rèn)為渠道建成后可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現(xiàn)了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發(fā)展的因素眾多，如產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整，否則就會出現(xiàn)大問題。

(七)盲目自建網(wǎng)絡(luò)

很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實際情況，一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)，但是由于專業(yè)化程度不高，致使渠道效率低下；由于網(wǎng)絡(luò)太大反應(yīng)緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實力；穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤，象格力已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，具有了相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)可度和穩(wěn)定的消費群體；企業(yè)經(jīng)過了相當(dāng)?shù)那捌谑袌龇e累已經(jīng)具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關(guān)鍵必須講究規(guī)模經(jīng)濟，必須達到一定的規(guī)模，廠家才能實現(xiàn)整個配送和營運的成本最低化。

(八)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂

任何一個新產(chǎn)品的成功入市，都必須最大程度地發(fā)揮渠道的力量，特別是與經(jīng)銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經(jīng)銷商呢?筆者認(rèn)為經(jīng)銷商應(yīng)該與廠家有相同的經(jīng)營目標(biāo)和營銷理念，從實力上講經(jīng)銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務(wù)意識、終端管理能力；特別是在同一個經(jīng)營類別當(dāng)中，經(jīng)銷商要經(jīng)銷獨家品牌，沒有與之產(chǎn)品及價位相 中突的同類品牌；同時經(jīng)銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網(wǎng)絡(luò)等等?？傊诂F(xiàn)代營銷環(huán)境下，經(jīng)銷商經(jīng)過多年的市場歷練，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型了、開始成熟了，對渠道的話語權(quán)意識也逐步地得以加強。所以，企業(yè)在推廣新品上市的過程中，應(yīng)該重新評價和選擇經(jīng)銷商，一是對現(xiàn)有的經(jīng)銷商，大力強化網(wǎng)絡(luò)拓展能力和市場操作能力，新產(chǎn)品交其代理后，廠家對其全力扶持并培訓(xùn)；二是對沒有改造價值的經(jīng)銷商，堅決予以更換；三是對于實力較強的二級分銷商，則可委托其代理新產(chǎn)品。

管理培訓(xùn)課件 篇3

1.謂管理者,不僅是指職務(wù)體制的班/組長等有一定職務(wù)的人,也包括在工作單位里能管理他人的人或者能指導(dǎo)他人工作的人.

2.對現(xiàn)場管理干部的幾項要求

① 熱愛自己的職業(yè)

熱愛現(xiàn)場(自己能力發(fā)揮的舞臺)

熱愛產(chǎn)品(自己辛勤工作的成果)

熱愛部屬(部屬的成長是自己最大的成就)

② 走動式的管理

不是只聽匯報,而應(yīng)常常巡視現(xiàn)場

必要時要做記錄

③ 運用合理的教育方法,引導(dǎo)下屬自己提出想法,不斷提高下屬工作能力.必須明確提出力所能及的目標(biāo),賦予員工強烈的責(zé)任感和成就感.

④ 培養(yǎng)問題意識,保持、認(rèn)識問題的眼力和敏銳性，找問題要有著眼點，（地面----墻面----天花板----工具----設(shè)備----品質(zhì)----效率）

⑤ 積極動手，主動報告，利用一切機會發(fā)掘自己，挑戰(zhàn)自己

⑥ 積極掌握業(yè)務(wù)知識，和管理方法

⑦ 必須讓員工了解原因和重要性，（知其然，知其所以然）促使作業(yè)人員自發(fā)地積極行動

⑧ 以身作則，如帶頭拾起地上的垃圾

⑨ 按照未來可能的發(fā)展變化，以發(fā)展的眼光來決定下一步將要進行的工作。 ⑩ 傾注一切熱情和力量去面對工作，并下定決心，不可以：“說起來重要、干起來次要、忙起來不要”。

第四章 管理干部如何將員工的意見向上司反映？

1．領(lǐng)班是上下級溝通的橋梁，做到“下情上達”“上令下行”是很重要的工作。向上司反映員工的意見前應(yīng)該將事項整理一遍，以書面報告的形式更好。重要的是不可就事論事，應(yīng)該附上自己的看法和建議，因為上司工作比較忙，面對的人員比較廣，如果根據(jù)你的意見做決策，時間上會更快，也可以防止遺漏。

2．另外，作為一個管理人員，僅僅以一個“傳聲筒”的身份工作是遠遠不

夠的。對員工提出的意見和看法，如果自己能夠解決、澄清的，可以當(dāng)場處理，事后再向上司報告，不要把所有的事情都原封不動搬給上司處理，增加上司的管理負擔(dān)。

管理培訓(xùn)課件 篇4

生產(chǎn)線領(lǐng)班（我們工廠稱之為領(lǐng)班）的概念是多位一體的，而不是單一的。可以歸納出以下三項領(lǐng)班的基本概念：

1．管理是以人為核心

領(lǐng)班是指：在生產(chǎn)現(xiàn)場，直接管轄幾個或幾十個生產(chǎn)線作業(yè)人員，并對其生產(chǎn)結(jié)果負責(zé)的人。

2．管理的對象是事

從這個角度來講，領(lǐng)班的工作是：將生產(chǎn)資源投入，并生產(chǎn)出成品的管理，即對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素直接指揮和監(jiān)督，以達成單位內(nèi)的各項管理目標(biāo)。

3．管理的重點

領(lǐng)班是中層管理人員的“左右手”，而不是“左右腦”，工作的重點是具體實施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點：

A． 輔助上司工作，而非設(shè)計主導(dǎo)，但可以提供有建設(shè)性的建議。

B． 上司開展工作，與上司形成配合和互補關(guān)系。

C． 對上司的不足提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。

D． 原則上只接受直接上司的工作指令。（當(dāng)然特殊情況除外）

管理培訓(xùn)課件 篇5

豐田管理培訓(xùn)課件

1、豐田的變化點管理流程：

來自于日本資料，從人、機、料、法四方面進行，由組長、班長(線外、脫產(chǎn)，系他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?負責(zé)識別、記錄、結(jié)案。其中主要是人的變化，豐田分為兩類，一類是新進員工，由老員工或者班長、組長旁邊幫忙，保證量產(chǎn)生產(chǎn)節(jié)拍，一般在3個月內(nèi)進行觀察，并針對員工技能提交培訓(xùn)要求，由鑄造部安排培訓(xùn)計劃。另一類是其他崗位支援員工，不可讓其擔(dān)當(dāng)組內(nèi)核心作業(yè)崗位。

2、豐田的三本柱：

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：作業(yè)組合票、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、山積票、作業(yè)要領(lǐng)書

自主保全：設(shè)備點檢表、定期保全、定量保全、預(yù)發(fā)保全、突發(fā)保全

型管理：熱芯盒、金屬造型模具的保全

3、豐田的自主保全：

現(xiàn)場從冒、滴、漏開始，誰操作設(shè)備誰負責(zé)，首先是班、組長必須有發(fā)現(xiàn)的能力并能夠解決，告訴自己的屬下：氣管漏氣就是不對的，要么自己解決要么尋求上級解決;

4、豐田的安全意識：

班組長必須建立安全意識，非常清楚自己所屬范圍的'危險隱患是那些;

班組長在調(diào)動新老員工或者其他本部門支援員工勞動崗位的時候必須向其講解安全隱患;

員工在不熟知自己馬上要操作的內(nèi)容時可以拒絕上崗，反向給班組長壓力、動力; 多人合作，必須建立指揮人原則，具體就是誰聽誰的;

趙忠華、邢少飛現(xiàn)場針對模具保全的實習(xí)內(nèi)容：

A. 保全分為(由于是鑄鋁鑄造，與我們有些差異)

熱芯盒保全區(qū)：金屬型模具，安裝制芯機上，上下分型;

B. 模具維修管理流程

模具組自己建立維修臺賬，維修記錄保全10個月;

模具組每付芯盒建立問題點聯(lián)絡(luò)書及其作業(yè)履歷卡，將在庫模具狀態(tài)描述完畢，隨同模具一同發(fā)往現(xiàn)場，待生產(chǎn)結(jié)束，生產(chǎn)現(xiàn)場若有問題及時填寫問題點聯(lián)絡(luò)書，要求維修。確保問題點發(fā)生后便于追溯責(zé)任方，并依此增強模具庫人員的服務(wù)意識;

模具維修完畢后，維修后檢驗書填寫完畢，現(xiàn)場匯同模具庫確認(rèn)后，確認(rèn)存檔;

C. 模具日常管理流程

外形尺寸：技術(shù)員參與，氬弧焊堆焊，機加工銑型，延長模型壽命(一次延長3

萬模)，后續(xù)進行試生產(chǎn)，切斷驗證尺寸、試機組裝驗證機械性能;

壽命管理：現(xiàn)場每日生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(設(shè)備程序可以調(diào)出數(shù)據(jù)作為證據(jù))，每月進

行匯總，現(xiàn)場可視化標(biāo)出;

備品備件：摸索出使用壽命，在未出故障前提下進行更換;

模具清理：玻璃、樹脂球(減輕磨損用玻璃粉及其樹脂粉);

安全管理：明確模具庫每一位員工可以使用的設(shè)備，定人定崗，嚴(yán)禁外部使用; 要人計劃：模具庫優(yōu)先挑選員工，遴選最穩(wěn)定的員工到核心崗位上去;部門遞交

三票分析瓶頸工序，以提交用人計劃;

模具預(yù)熱：高壓直接用鋁水試澆注缸體(5~6件)來加熱模具(稱之為可打件) 熱芯盒使用Φ12mm~14mm的加熱管，數(shù)量多布，3mm厚銅片并

聯(lián)，機臺加熱，升溫快;

模具保存：分區(qū)域進行管理，三種設(shè)備，三個區(qū)域劃分;根據(jù)溝通結(jié)合我們目前

的在庫模具量，建議我們可以進行按照品種、或者生產(chǎn)數(shù)量、或者易

損情況進行針對的重點保全和一般保全;

(當(dāng)然，豐田產(chǎn)品單一，產(chǎn)量大，可以使用大規(guī)模的維修設(shè)備，進行固定化標(biāo)準(zhǔn)化模式的維修和管理，且不輕易裝卸模具，這一點對比參照我們的量產(chǎn)生產(chǎn)任務(wù)的產(chǎn)品有參考意義)。

管理培訓(xùn)課件 篇6

項目管理培訓(xùn)課件

一、課程簡介：

本課程是一門關(guān)于項目管理的培訓(xùn)課程，旨在幫助學(xué)員全面掌握項目管理的方法和工具，提高項目管理的能力和水平。本課程主要包括以下內(nèi)容：

1. 項目管理概述：項目管理的概念、作用和意義等。

2. 項目管理生命周期：項目生命周期的不同階段，項目管理在不同階段的應(yīng)用。

3. 項目范圍管理：項目范圍的明確和控制，項目需求的管理和變更管理等。

4. 項目進度管理：項目進度計劃的制定和控制，進度問題的解決方法等。

5. 項目成本管理：項目成本的控制和預(yù)算，成本問題的解決方法等。

6. 項目質(zhì)量管理：項目質(zhì)量的保證和控制，質(zhì)量問題的解決方法等。

7. 項目人力資源管理：人力資源的招聘和培訓(xùn)，人力資源問題的解決方法等。

8. 項目溝通管理：項目溝通的渠道和方法，溝通問題的解決方法等。

9. 項目風(fēng)險管理：項目風(fēng)險的評估和應(yīng)對，風(fēng)險問題的解決方法等。

10. 項目合同管理：項目合同的管理和執(zhí)行，合同問題的解決方法等。

通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)員將獲得以下能力：

1. 掌握項目管理的基礎(chǔ)知識和方法。

2. 能夠制定和執(zhí)行項目計劃。

3. 能夠控制項目的進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和合同等方面。

4. 能夠有效解決項目問題和風(fēng)險，提高項目執(zhí)行效率和質(zhì)量。

二、課程重點：

1. 項目管理概述

項目管理的概念、作用和意義，項目經(jīng)理角色和職責(zé)，項目管理過程組和知識領(lǐng)域等。

2. 項目管理生命周期

項目生命周期的不同階段，包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束等，以及項目管理在不同階段的應(yīng)用方法和工具等。

3. 項目范圍管理

項目范圍的明確和控制，包括需求收集、范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍控制等方面，以及需求變更管理和范圍蔓延控制等。

4. 項目進度管理

項目進度的計劃和控制，包括進度計劃制定、進度控制、進度問題的解決方法等方面，以及關(guān)鍵路徑分析和時間管理等工具的應(yīng)用等。

5. 項目成本管理

項目成本的控制和預(yù)算，包括成本計劃制定、成本控制、成本問題的解決方法等方面，以及成本估算和成本風(fēng)險分析等工具的應(yīng)用等。

6. 項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量的保證和控制，包括質(zhì)量計劃制定、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量問題的解決方法等方面，以及質(zhì)量管理工具和技術(shù)的應(yīng)用等。

7. 項目人力資源管理

項目人力資源的招聘和培訓(xùn)，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、人員績效管理等方面，以及團隊建設(shè)和溝通技巧等。

8. 項目溝通管理

項目溝通的渠道和方法，包括溝通計劃制定、溝通執(zhí)行、溝通監(jiān)控、溝通問題的解決方法等方面，以及溝通技巧和演講技巧等工具和技術(shù)的應(yīng)用。

9. 項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險的評估和應(yīng)對，包括風(fēng)險管理計劃制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險控制等方面，以及風(fēng)險管理工具和技術(shù)的應(yīng)用等。

10. 項目合同管理

項目合同的管理和執(zhí)行，包括合同類型、合同招標(biāo)、合同執(zhí)行、合同變更管理和合同問題的解決方法等方面，以及合同管理工具和技術(shù)的應(yīng)用等。

三、課程字符串：

1. 項目管理概述

1.1 項目管理的概念和作用

1.2 項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

1.3 項目管理過程組和知識領(lǐng)域

2. 項目管理生命周期

2.1 項目生命周期的不同階段

2.2 項目啟動的過程和方法

2.3 項目規(guī)劃的過程和方法

2.4 項目執(zhí)行的過程和方法

2.5 項目控制的過程和方法

2.6 項目結(jié)束的過程和方法

3. 項目范圍管理

3.1 項目范圍的明確和控制

3.2 需求收集和范圍定義

3.3 范圍確認(rèn)和范圍控制

3.4 需求變更管理和范圍蔓延控制

4. 項目進度管理

4.1 項目進度的計劃和控制

4.2 進度計劃制定和進度控制

4.3 里程碑和關(guān)鍵路徑的分析

4.4 時間管理和優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用

4.5 進度問題的解決方法

5. 項目成本管理

5.1 項目成本的控制和預(yù)算

5.2 成本計劃制定和成本控制

5.3 成本估算和成本風(fēng)險分析

5.4 成本問題的解決方法

6. 項目質(zhì)量管理

6.1 項目質(zhì)量的保證和控制

6.2 質(zhì)量計劃制定和質(zhì)量保證

6.3 質(zhì)量控制和質(zhì)量問題的解決方法

6.4 質(zhì)量管理工具和技術(shù)的應(yīng)用

7. 項目人力資源管理

7.1 項目人力資源的招聘和培訓(xùn)

7.2 人力資源規(guī)劃和人員招聘

7.3 培訓(xùn)和發(fā)展和人員績效管理

7.4 團隊建設(shè)和溝通技巧

8. 項目溝通管理

8.1 項目溝通的渠道和方法

8.2 溝通計劃制定和溝通執(zhí)行

8.3 溝通監(jiān)控和溝通問題的解決方法

8.4 溝通技巧和演講技巧

9. 項目風(fēng)險管理

9.1 項目風(fēng)險的評估和應(yīng)對

9.2 風(fēng)險管理計劃制定和風(fēng)險識別

9.3 風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對

9.4 風(fēng)險控制和風(fēng)險問題的解決方法

9.5 風(fēng)險管理工具和技術(shù)的應(yīng)用

10. 項目合同管理

10.1 項目合同的管理和執(zhí)行

10.2 合同類型和合同招標(biāo)

10.3 合同執(zhí)行和合同變更管理

10.4 合同問題的解決方法

項目管理的實踐應(yīng)用

四、課程總結(jié)：

項目管理是一門重要的管理學(xué)科，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要手段。通過對項目管理的學(xué)習(xí)和實踐，可以提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平和協(xié)調(diào)能力，同時也能夠提高企業(yè)在市場競爭中的競爭力和盈利能力。本課程不僅掌握了項目管理的基本概念和方法，也重點講解了項目管理在不同階段的應(yīng)用和實踐，學(xué)員們可以通過本課程的學(xué)習(xí)和實踐，全面掌握項目管理的核心內(nèi)容，提高項目管理的能力和水平。

管理培訓(xùn)課件 篇7

教學(xué)目的：

了解：項目、建設(shè)項目、項目管理的含義及特征，建筑工程項目管理內(nèi)、外部環(huán)境。

熟悉：建筑工程項目的含義及特征，建筑工程項目管理組織設(shè)臵的原則、依據(jù)，常見的建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)。

掌握：建筑工程項目管理的含義及特征，建筑工程項目管理各階段的主要工作，建筑工程項目管理的主要內(nèi)容，建筑工程項目管理組織設(shè)臵程序。

教學(xué)內(nèi)容：

任務(wù)單元一 建筑工程項目管理基礎(chǔ)知識

任務(wù)單元二 建筑工程項目組織機構(gòu)（第一部分共兩部分） 重點與難點：

了解：項目、建設(shè)項目、項目管理的含義及特征，建筑工程項目管理內(nèi)、外部環(huán)境，建筑工程項目組織，建筑工程項目團隊建設(shè)的概念，注冊建造師相關(guān)制度。

熟悉：建筑工程項目的含義及特征，建筑工程項目管理組織設(shè)臵的`原則、依據(jù)，常見的建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)，建筑工程項目經(jīng)經(jīng)理部的含義、性質(zhì)，建筑工工程的過程和要求；建筑工程項目經(jīng)理的工作性質(zhì)。

掌握：建筑工程項目管理的含義及特征，建筑工程項目管理各階段的主要工作，建筑工程項目管理的主要內(nèi)容，建筑工程項目管理組織設(shè)臵程序，建筑工程項目經(jīng)理部的建立，工作內(nèi)容、解體；建筑工程項目經(jīng)理的含義、素質(zhì)要求、任務(wù)、職責(zé)、選用與培養(yǎng)。

教學(xué)方法：

案例引入法；多媒體；討論法；

教學(xué)過程：

引入新課：引例

背景資料：

某建筑施工企業(yè)通過投標(biāo)獲得了一項建筑工程項目的施工任務(wù)，并與建設(shè)單位簽訂了施工總承包合同。簽訂合同之后，項目經(jīng)理分析了項目規(guī)模和特點，擬按照建筑施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，確定項目管理層次、確定項目經(jīng)理部工作內(nèi)容、確定項目目標(biāo)和制訂項目實施流程等步驟，建立本工程項目的組織機構(gòu)。

問題：

1.建筑工程項目組織機構(gòu)設(shè)臵步驟有何不妥？應(yīng)該如何改正？

職責(zé)分明、隸屬關(guān)系明確的建筑工建筑工程項目組織機構(gòu)，應(yīng)該選擇哪一種組織形式？

講授新知：

情境一 建筑工程項目管理基礎(chǔ)知識與組織(一)

任務(wù)單元一 建筑工程項目管理基礎(chǔ)知識

一、項目

1項目的含義

2項目的特征

二、建筑工程項目

1.建設(shè)工程項目的含義：

建設(shè)工程項目是為完成依法立項的新建、擴建、改建的各類工程（建筑工程、裝飾工程、安裝工程、市政工程、園林綠化工程、礦山工程等）而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的、一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。

建設(shè)工程項目的含義從以下幾點理解：

2.建筑工程項目的含義：

3.建筑工程項目的含義：

三、建筑工程項目管理

1建筑工程項目管理的含義

項目管理

建筑工程項目管理

2. 建筑工程項目管理的特征

3．建筑工程項目管理的主要內(nèi)容

(1)建筑工程項目管理的任務(wù)。

①施工安全控制；②施工成本控制：⑧施工進度控制：④施工質(zhì)量控制；⑤施工合同管理；⑥施工信息管理；⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

(施工準(zhǔn)備階段、施工階段、驗收交工與結(jié)算階段和回訪保修階段。

1)投標(biāo)簽訂合同階段：編制《施工項目管理規(guī)劃大綱》；

2)施工準(zhǔn)備階段：企業(yè)正式委派資質(zhì)合格的項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，簽訂《施工項目管理目標(biāo)責(zé)任書》；編制《施工項目管理實施規(guī)劃》；

3)施工階段：

4)驗收交工與結(jié)算階段：

5)保修服務(wù)階段：

(3)建筑工程項目管理的主要內(nèi)容。

1)建立管理組織。

2)編制管理規(guī)劃。

3)進行目標(biāo)控制。

4)對建筑工程項目的生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理。

5)建筑工程項目合同管理。

6)建筑工程項目的信息管理。

7)建筑工程項目現(xiàn)場管理。

8)建筑工程項目組織協(xié)調(diào)。

四、建筑工程項目管理的內(nèi)、外部環(huán)境

法律法規(guī)

文化

3.標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

任務(wù)單元二 建筑工程項目組織機構(gòu)（一、二、）

一、建筑工程項目組織

1．組織

2．建筑工程項目組織

二、建筑工程項目管理組織

1．建筑工程項目管理組織設(shè)臵的原則

2．建筑工程項目管理組織機構(gòu)設(shè)臵依據(jù)

3.建筑工程項目管理組織機構(gòu)設(shè)臵程序

4.常見的建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)

（1）職能組織形式。

(2)直線制組織形式。

(3)矩陣制組織形式。

組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系；組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各要素的工作任務(wù)分工和管理職能分工

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系

工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系

組織工具用圖或表的形式表示各種組織關(guān)系，包括:

①項目結(jié)構(gòu)圖②組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）③工作流程圖④管理職能分工表⑤工作任務(wù)分工表

管理培訓(xùn)課件 篇8

團隊它是一個不可分割的整體，彼此的信任是它堅固的基石。以下是專門為你收集整理的團隊管理培訓(xùn)課件，供參考閱讀！

團隊管理培訓(xùn)課件

一、追求務(wù)實

筆者認(rèn)為，在一個團隊之中，成員之間通過相互信任而聚集到一起，繼而為了一個共同的目標(biāo)而協(xié)同工作。而其中，無論對每一位團隊成員還是對整個團隊而言，非常重要的一點就是求真務(wù)實。

追求務(wù)實，就是要注重實際。做項目開發(fā)工作，不能脫離實際情況而盲目開發(fā)，其結(jié)果必然會導(dǎo)致所開發(fā)出來的產(chǎn)品不能完全符合客戶期望，更有甚者，則會與項目初衷背道而馳。這個注重實際，就是要求我們要正確評估自身、團隊及項目現(xiàn)狀，繼而把握好項目的實際需求、團隊所擁有的資源及所受的限制，從實際出發(fā)開展工作。

追求務(wù)實，就是要注重實現(xiàn)。這里所提到的實現(xiàn)并不是狹隘意義上的代碼實現(xiàn)，而是相對寬泛的項目實現(xiàn)。項目的實現(xiàn)至少包含了從項目的設(shè)計、編碼、測試等等的一系列過程。注重實現(xiàn)，就是要求我們能夠在項目質(zhì)量上下功夫，嚴(yán)格把控好項目的質(zhì)量關(guān)，盡可能地避免輸出無效或無用的產(chǎn)品。

追求務(wù)實，就是要注重實效。實效，這個概念對于項目團隊而言是至關(guān)重要的，因為一個團隊是否注重實效，會直接或間接地影響著項目質(zhì)量的好壞甚至項目的成敗。團隊是由每一位成員因為一個共同的目標(biāo)而聚集在一起構(gòu)成的，這也就是說實效是落實在每一位團隊成員身上的，項目經(jīng)理或負責(zé)人如何管理項目會影響項目的質(zhì)量，同樣程序員如何做項目的代碼實現(xiàn)也會影響項目的質(zhì)量。筆者曾經(jīng)目睹的某一位程序員編寫的一個有多角度地看待問題，使我們所開發(fā)的系統(tǒng)變得更加靈活、更易于理解、更易于調(diào)試、測試和維護。

此外，無論是項目經(jīng)理或負責(zé)人還是程序員，都不應(yīng)該打腫臉充胖子，在項目開發(fā)過程中，對某些問題特別是一些技術(shù)性問題不懂裝懂或是獨自郁悶。遇到一些自己不懂的問題而一時無法解決，請教旁人并不是什么難為情之事。很多時候，項目的目標(biāo)和進度應(yīng)該首當(dāng)其沖，或許這個問題依靠自身的能力花費了兩天解決了，但若及時請教旁人(當(dāng)然并不是說自身可以不尋求解決之道)也許不到兩小時就解決了，這中間所產(chǎn)生的效益之差已經(jīng)不言而喻。很多時候，我們要清醒地認(rèn)識到我們不是在搞研究，而是在開發(fā)項目。知之為知之，不知為不知，這種務(wù)實態(tài)度是值得推薦的。

二、有效溝通

溝通從來都是團隊開發(fā)中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，而有效的溝通能夠促進團隊各項工作的順利開展，繼而提高團隊生產(chǎn)力。

那么，在一個團隊工作當(dāng)中，可以采用哪些方式來確保團隊交流與溝通的順暢呢?結(jié)合筆者的工作實際，除了團隊成員之間的日常交流與溝通，筆者主要關(guān)注在定期會議、問題討論及白板文化三個方面。

對于定期會議，通常是每天花10到20分鐘的時間召集團隊成員聚集在一起，就各自的工作情況作一個簡單的介紹，重點是關(guān)注出現(xiàn)的問題。當(dāng)然，這個定期會議并不是死板的，若一切進展良好，那么就可以提早結(jié)束，而每一次的會議時長也是靈活可變的。

問題討論常常是針對開發(fā)過程中一些較為重要的、關(guān)鍵的問題而言。通過將團隊成員組織在一起，要么以“圓桌會議”的形式針對問題展開交流討論;要么圍在白板前，通過白板進行交流。

白板文化是筆者特別推崇的一種文化，因為在筆者看來，白板其實就是一個平臺，它使得團隊成員可以在該平臺上自由地交流思想。筆者在項目開發(fā)過程中碰到的諸多問題都是通過白板這個平臺，要么得到了圓滿的解決，要么獲得了非常好的啟發(fā)。在白板面前，沒有高低等級之分，取而代之的是平等和自由。在這樣的團隊氛圍的推動下，團隊的整體作戰(zhàn)能力得到了顯著提高。

三、適當(dāng)激勵

激勵，從來都不是一個過時的話題，恰恰相反，它是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的一部分。對于一個團隊而言，沒有好的激勵機制，更會直接影響到團隊整體效率的提升。而對于一個團隊的負責(zé)人，在適當(dāng)?shù)臅r機進行適當(dāng)?shù)募睿軌蚱鸬绞掳牍Ρ兜男Ч?/p>

閱讀過卡耐基書籍的朋友都知道，真誠是其中一個值得關(guān)注的話題。用到團隊中來，這點顯得尤為重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心的，而不應(yīng)該是虛偽的伎倆。學(xué)會了這點，就是在一定程度上學(xué)會了怎樣去激勵他人。

接著就是要提供幫助，當(dāng)然這種幫助是指與工作相關(guān)的幫助。像筆者所在的團隊，因團隊擴容及項目開發(fā)需要，兩個月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學(xué)校園的新同事。雖說他們進入公司時進行了培訓(xùn)，但并未受過項目開發(fā)方面相關(guān)的培訓(xùn)。于是，幫助他們盡快成長的這個任務(wù)，筆者自是不能逃避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開發(fā)同事一道，根據(jù)他們的實際情況設(shè)計并制定了相對合理的計劃，并在實際的工作中經(jīng)常性地與這兩位新同事交流并提供若干幫助。到如今，這兩位新同事已經(jīng)可以勝任一部分的項目開發(fā)工作了。

再者就是目標(biāo)導(dǎo)向。對于一個團隊而言，目標(biāo)(包括最終目標(biāo)和階段性目標(biāo))是非常重要的。不僅如此，明確目標(biāo)也是一種有效的激勵機制。因為一個個的目標(biāo)就構(gòu)成了一幅幅藍圖，在團隊里面，通過清晰地描述目標(biāo)，就是向團隊描述一幅清晰的藍圖，這會從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種激勵作用。

當(dāng)然，還包括物質(zhì)層面的激勵機制，只不過這與所在公司的政策會存在較多的關(guān)聯(lián)，在這里不予討論。

四、合理組織

組織，主要是針對團隊的整體工作而言的。這里所提到的'組織是相對狹隘意義上的組織。具體而言，涉及到職責(zé)分工與邊界劃分、共同遵守的契約等方面。

在一個團隊之中，職責(zé)分工是首先要做好的一件事。職責(zé)分工不明確，必然會造成項目開發(fā)過程中諸多的交叉性，交叉性愈多，項目的風(fēng)險就愈大。職責(zé)分工又會牽扯到項目邊界的劃分。如果項目邊界定義不清晰，那么清晰明確的職責(zé)分工便無從談起。這就要求項目團隊能夠根據(jù)實際的項目，清醒地認(rèn)識到以模塊化或分層的思想或是其他可行的方式去合理地劃分項目，并明確哪些模塊是關(guān)鍵的以至于能夠影響全局的，然后根據(jù)團隊成員的特點，合理地進行分工。

當(dāng)然，在開始正式的團隊開發(fā)之前，團隊成員之間必須要有一個或多個契約供大家共同遵守。比如文檔規(guī)范、編碼規(guī)范等等。這樣做，不僅能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)團隊的開發(fā)工作，更為項目良好的可維護性奠定了基礎(chǔ)。

此外，對于團隊的負責(zé)人，還必須要盡可能地爭取更多的資源，服務(wù)于團隊工作的順利開展。

除了上述的幾點外，合理的組織當(dāng)然應(yīng)該包括團隊內(nèi)部會議、問題交流與討論等方面。不管如何，組織的最終目的都是為了能夠進一步提升團隊的整體作戰(zhàn)能力，早日實現(xiàn)團隊目標(biāo)。

五、鼓勵創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個永恒的話題。在筆者看來，創(chuàng)新并不是要求我們一定要使用一種前所未有的方式或方法去解決項目中遇到的種種問題。能如此做固然是好的，但如果能夠從多種角度去思考問題，從多方面去解決問題，哪怕是已有的方式或方法，只要能夠經(jīng)過改變并成功地應(yīng)用于解決問題，也應(yīng)該被視為是一種創(chuàng)新。因為，在這個時候，我們的思維并不是陳舊的、死板的，而是游離于多種解決方案之中;因為我們時刻注意到了要改變，而改變正是創(chuàng)新的內(nèi)涵之一。

在一個團隊之中，通過不斷地學(xué)習(xí)、持續(xù)地改進，正是為創(chuàng)新提供了一定的條件。很多時候，或許我們并不缺乏有新思維、新創(chuàng)意的團隊成員，而是缺乏激發(fā)這種思維、創(chuàng)意的環(huán)境。因此，要時刻鼓勵創(chuàng)新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個非常好的交流平臺，同時它又是一個激發(fā)創(chuàng)意的好地方。

團隊管理內(nèi)涵之深、之廣，并不是一兩句話就能說清楚的，也不是一兩篇文章就能講明白的。以上所談，均是筆者在實際工作中做團隊管理建設(shè)時的一些臨時性總結(jié)。雖談不上什么經(jīng)驗，但只希望通過這樣的總結(jié)，能夠更好地幫助自身提高罷了，同時也真誠地希望各位朋友能夠分享與此相關(guān)的好經(jīng)驗、好想法。

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