創(chuàng)新觀后感。

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創(chuàng)新觀后感【篇1】

本書一開始，就開明宗義地提出了三個問題：（1）你想要什么？（2）現(xiàn)實是什么？（3）你打算怎么做？如果不打算稀里糊涂地過一輩子，這幾個問題都是我們需要想清楚的。一開始的時候，或者在很長時間內(nèi)，我們也許對這幾個問題都沒有清晰的答案；甚至，隨著我們的閱歷增長，人生目標也在不斷變化。但我們必須經(jīng)常思考這幾個問題。

根據(jù)我的經(jīng)驗，人生中的很多不快和痛苦，都是由于自己的'期望和現(xiàn)實之間的不匹配造成的。期望和現(xiàn)實之間有差距，這很正常。在這種情況下，我們一般有兩個選擇。第一是選擇接受現(xiàn)實，因此拉低自己的期望。第二是不打算接受現(xiàn)實，那就需要制定出一個行動的計劃，讓現(xiàn)實逐漸向期望靠攏。我們可以短時間生活在期望和現(xiàn)實的巨大差距之中，但時間長了肯定行不通。

在這個思考的過程中，期望和現(xiàn)實往往也都在不斷變化，因此這是個動態(tài)調(diào)整的過程。最理想的狀態(tài)是，我的期望總是設(shè)定得比現(xiàn)實高那么一點，這樣我既有動力去努力工作，也不至于因目標定的太高而氣餒沮喪。

其次，是要極端誠實、正確面對自己的弱點。這里說的誠實，不是說不能欺騙別人，因為那是做人的基本準則之一，根本就不在討論范圍內(nèi)。這里的意思是說，要極端誠實地面對自己。我們是什么樣的人，我們的性格如何，我們的強項和弱點是什么，我們自己最清楚，如果有不太清楚的地方，可以找別人幫助。我們可以嘗試，可以提高，可以失敗，但不能偽裝。如果不能對自己誠實，不能正視自己的弱點，那我們就很難進步，就無法擁有更加有意義和成功的人生和職業(yè)。

和多數(shù)人的觀點不同，這本書告訴我們有弱點本身并不是一件壞事。在他看來，他沒有遇見過完美而成功的人士。即使他眼中的英雄，在一生的經(jīng)歷當(dāng)中也會不斷遇到各種挫敗，很多時候是因為他們的弱點所導(dǎo)致的。但這些英雄式的人物能夠正視自己，能夠克服弱點，并不會讓自我感覺阻礙自己的進步。這一點對我們來說尤其重要。

第三，和上面那點相關(guān)聯(lián)的是，我們?nèi)绾蚊鎸κ　Ｎ覀儾皇遣豢梢允?，而是該如何去面對失敗，是被失敗打倒，還是把失敗當(dāng)作不可多得的學(xué)習(xí)機會，從中汲取經(jīng)驗而完善自己？尼采說過，“凡是殺不死我的都會讓我更強大”。沒錯，但前提是我們要從錯誤中學(xué)習(xí)。

曾經(jīng)很多次，自己努力去追尋某個目標，但是每每實現(xiàn)目標后，心中不但沒有想象中的狂喜，反而會有點失落，不知道下一步該走向哪里?，F(xiàn)在明白，其實這是再正常不過的現(xiàn)象，并不是自己當(dāng)初設(shè)定的目標錯誤。人正是在一次次的追逐目標過程中，實現(xiàn)了一次次的升華與提升，所以人的本性就是會不斷追逐新的目標。

創(chuàng)新觀后感【篇2】

博朗的設(shè)計理念源于1955年，經(jīng)過幾十年的發(fā)展完善，這一特點鮮明、注重功能的設(shè)計風(fēng)格被設(shè)計大師迪特·拉姆斯（Dieter Rams）概括總結(jié)為產(chǎn)品設(shè)計的十原則：

1、出色的設(shè)計是需要創(chuàng)新的，它既不重復(fù)大家熟悉的形式，但也不會為了新奇而刻意出新。

2、出色的設(shè)計創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品。因此，設(shè)計的第一要務(wù)是讓產(chǎn)品盡可能地實用。不論是產(chǎn)品的主要功能和輔助功能，都有一個特定及明確的用途。

3、出色的設(shè)計是具有美學(xué)價值的。產(chǎn)品的美感以及它營造的魅力體驗是產(chǎn)品實用性不可分割的一部分。我們每天使用的產(chǎn)品都會影響著我們的個人環(huán)境，也關(guān)乎我們的幸福。

4、出色的設(shè)計讓產(chǎn)品簡單明了，讓產(chǎn)品的功能一目了然，

如果能讓產(chǎn)品不言自明、一望而知，那就是優(yōu)秀的設(shè)計作品。m.cnsjbj.cn

5、出色的設(shè)計不是觸目、突兀和炫耀的。產(chǎn)品不是裝飾物，也不是藝術(shù)品。產(chǎn)品的設(shè)計應(yīng)該是自然的、內(nèi)斂的、為使用者提供自我表達的空間。

6、出色的設(shè)計是歷久彌新的。設(shè)計不需要稍縱即逝的時髦。在人們習(xí)慣于喜新厭舊、習(xí)慣于拋棄的今天，優(yōu)秀的設(shè)計要能在眾多產(chǎn)品中脫穎而出，讓人珍視。

7、出色的設(shè)計貫穿每個細節(jié)。決不心存僥幸、留下任何漏洞。設(shè)計過程中的精益求精體現(xiàn)了對使用者的尊重。

8、出色的設(shè)計應(yīng)該兼顧環(huán)保，致力于維持穩(wěn)定的環(huán)境，合理利用原材料。當(dāng)然，設(shè)計不應(yīng)僅僅局限于防止對環(huán)境的污染和破壞，也應(yīng)注意不讓人們的視覺產(chǎn)生任何不協(xié)調(diào)的感覺。

9、出色的設(shè)計越簡單越好。

10、設(shè)計應(yīng)當(dāng)只專注于產(chǎn)品的關(guān)鍵部分，而不應(yīng)使產(chǎn)品看起來紛亂無章。簡單而純粹的設(shè)計才是最優(yōu)秀的！

創(chuàng)新觀后感【篇3】

1 題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對的。在某個階段，一家公司扮演著革新者的角色來擊敗一些保守派。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會進入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。

這本書主要針對那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進，但依舊會被新的創(chuàng)新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？

2 不是講如何創(chuàng)新的

關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒看到特別好的書。或許創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。

筆者的論點是明確的，而且所選的例子更有針對性，主要是破壞性的創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動器的變化。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩(wěn)腳跟后，又會侵占掉曾經(jīng)的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。

為什么會這樣？書中主要從價值網(wǎng)、資源、流程、價值觀的角度進行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業(yè)越適成功，就越適合它所積累的做事方式、決策方式、流程等，對于某一類型的市場，其結(jié)果很容易被新市場所忽略。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。

二是改造現(xiàn)有的企業(yè)文化和流程，難度很大，阻力很大。第三種是成立一個專門機構(gòu)，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。

3 做學(xué)問的方法

達爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數(shù)據(jù)來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。

你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴展而來的。這種學(xué)習(xí)態(tài)度是許多國內(nèi)作家所缺乏的。主觀臆測加上大量的教學(xué)，閱讀與不閱讀沒有太大的區(qū)別。

4 讀過時的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過時了？這個時代發(fā)展很快，但大師們的學(xué)習(xí)和思考方式，正是只有當(dāng)他們?yōu)樽约洪喿x時才能感受到的。

在書中，常常會有一些當(dāng)時的前瞻性判斷，這些判斷可以通過實際情況來驗證，并思考他為什么是對是錯？

達爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。

5 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書中的例子主要是物理設(shè)備，它們被性能指標較弱的產(chǎn)品所取代，但具有更高的性價比、更好的便利性和更簡單的實用?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，這十年依經(jīng)走過了門戶、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客/微博、電子商務(wù)等領(lǐng)域，似乎并非如此。

這種情況就像一個發(fā)展壯大的生態(tài)環(huán)境。每個人都可以找到自己的位置，而不是被對方取代。對于搜索等同一行業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的目錄搜索被倒排索引搜索所取代，技術(shù)上比較好。博客以微博為主。它確實符合破壞性創(chuàng)新的定義。它更容易使用，也更便宜。

書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。產(chǎn)品的競爭模式將經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性和價格性四個階段。第一個拼寫功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的東西嗎。

如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰的服務(wù)穩(wěn)定用誰的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。

創(chuàng)新觀后感【篇4】

讀有感

業(yè)余時間，我在辦公室開江西教育書刊。對其中一篇文章印象特別深刻----。它說植物的生長不僅需要良好的種子和適宜的土壤，而且還需要良好的環(huán)境。

學(xué)生的活動主要在課堂上進行，教室要做的就是創(chuàng)新課堂環(huán)境，在課堂布局和教材配置上下功夫（主要指教學(xué)活動教材），為學(xué)生提供正能量。一節(jié)高的質(zhì)量的課堂就是教師與學(xué)生用最短的時間獲得最大的效益，課堂的每一分鐘，都盡其所有使學(xué)生知識，技能，情感都能有所收獲，這就需教師必須在課前準備好課堂上的一切教學(xué)活動材料。

在三尺講臺已有三年了，不敢說在教書方面有所心得，但卻有些感觸。隨著教育的改革，現(xiàn)在的教學(xué)模式由傳統(tǒng)的“填鴨式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾魇健?。與其教師單方面?zhèn)魇谥R，學(xué)生只需要像大海一樣自發(fā)地吸收新知識。

教師是教學(xué)過程中絕對的主導(dǎo)者?，F(xiàn)在教學(xué)模式生動，師生互動更多。學(xué)生與老師共同參與到知識的形成過程。

在參與過程中理解，掌握新知識。教師也由絕對主導(dǎo)變成指導(dǎo)。讓學(xué)生參與新知識的形成在數(shù)學(xué)課堂上尤為重要。

既然要讓學(xué)生參與到知識過程，其中的變數(shù)也多了，如何提起他們樂于學(xué)***趣，就不言而喻。俗話說：興趣是最好的老師。

這時教師。如何創(chuàng)新教學(xué)環(huán)境讓孩子們在課堂綻放“光彩”。

書刊中提到，創(chuàng)新的教學(xué)環(huán)境能使數(shù)學(xué)盡可能生動、簡單，使學(xué)生樂于學(xué)習(xí)。其中提到以下幾點：1.

幫助學(xué)生激發(fā)興趣。2.幫助學(xué)生觸摸知識。

3.幫助學(xué)生領(lǐng)悟規(guī)律。3.

幫助學(xué)生建立概念。4幫助學(xué)生突破重難點。5幫助學(xué)生增強體驗。

6.幫助學(xué)生掌握技能。教師應(yīng)努力理解、掌握和鞏固知識。

文中有一篇案例使我眼前一亮。是特級教師吳正憲教的第一課。吳老師在班上的第一堂課不是急于傳授知識，而是總結(jié)了這學(xué)期有趣的知識，大大提高了學(xué)生的學(xué)習(xí)行趣。他把許多不同形狀的幾何圖形整齊地排列在黑板上，并添加了許多有趣的問題：

“認識我嗎——偉大的0”，“別小看我——小數(shù)點”，你知道阿基米德檢驗王冠的故事嗎？數(shù)學(xué)家索菲愿意做你的朋友、、、、、講臺上擺滿了大大小小的立體模型，有棱有角的長方體，胖胖的圓柱尖尖的圓錐、、、、，教室里掛滿了紅紅綠綠的紙條，數(shù)學(xué)迷宮、、、、琳瑯滿目，目不暇接。吳老師的精心安排讓學(xué)生看到另類的數(shù)學(xué)，在他們的揚中數(shù)學(xué)是好玩的，有趣的，這便為今后數(shù)學(xué)的學(xué)***了“趣”的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新的教學(xué)環(huán)境布置，讓教室變成學(xué)堂。

在教學(xué)中,我還有許許多多需要學(xué)習(xí),讀江西教育書刊使自己受益頗多.學(xué)***應(yīng)多站在學(xué)生的角度設(shè)計活動與問題,使學(xué)生積極主動學(xué)習(xí).這三年的教學(xué)經(jīng)驗自己總結(jié)除了一條教學(xué)大忌,不要拿自己所認為簡單的知識去揣摩學(xué)生的認知水平。

教師還是應(yīng)多設(shè)計學(xué)生易于接受，理解的活動機會。盡管學(xué)生之間存在著各種各樣的差異，老師還是盡力讓每個學(xué)生都參與到學(xué)習(xí)中來。

數(shù)學(xué)教學(xué)不僅可以局限于課堂，還可以從生活教育的角度，讓學(xué)生在潛移識中認識到，學(xué)習(xí)只是局限于課堂。在生活中只要用心發(fā)現(xiàn)，也可以去學(xué)習(xí)。讓學(xué)生關(guān)注生活，熱愛生活。

教學(xué)不等于課堂，教學(xué)的意義比課堂更廣泛、更開放。聰明的教師應(yīng)該創(chuàng)新并利用所有可用的知識教學(xué)環(huán)境。

身為教師也應(yīng)活到老，學(xué)到老。今后，我會盡我所能讓我的學(xué)生在快樂中學(xué)習(xí)和享受。

創(chuàng)新觀后感【篇5】

內(nèi)容簡介：本書的目的在于重溫熊彼特的生活和工作，以便我們更好地認識和評價熊彼特這個人及其影響。盡管熊彼特本人對數(shù)字十分感興趣，但《創(chuàng)新的先知:約瑟夫·熊彼得傳》不會是一部涉及極多統(tǒng)計數(shù)據(jù)的作品。不過，在我們認識熊彼特之前，先讓我們用一種他很喜歡的快速統(tǒng)計預(yù)覽法來簡單考察一下他的研究對象——資本主義。當(dāng)今普通美國人的現(xiàn)金收入是1800年時的二十多倍。如果你是美國人，試著想象一下你只花你收入的二十分之一來生活，由此所造成的生活方式的改變很可能讓你不得不去種植自己生活所需的糧食，就像你的大多數(shù)先祖在1800年所做的那樣。

創(chuàng)新的先知讀后感，來自淘寶網(wǎng)的網(wǎng)友：2010年11月出版，出版就下單買回來。對于熊彼特一直有種好奇，不僅是名字，還有他的企業(yè)家精神。學(xué)經(jīng)濟學(xué)三年，第一次聽到他的名字是在經(jīng)濟學(xué)說史課上，老師講到，熊彼特對待社會主義和資本主義的立場上搖擺不定。如果說一個經(jīng)濟學(xué)家對于意識形態(tài)是矛盾和不確定的，那么他的理論體系他的學(xué)術(shù)如何能做到旗幟鮮明？而事實上，熊彼特作為......

創(chuàng)新的先知讀后感，來自卓越網(wǎng)的網(wǎng)友：正在開始讀這本書.我相信這本書比較適合真正有興趣學(xué)經(jīng)濟學(xué)的人....無可否認，熊彼特在我國國內(nèi)的位置的確比較尷尬，或者是有些許被忽視了。我們信馬克思，或者贊同凱恩斯，或者參考佛利民和哈耶克，但是偏偏卻忽略了創(chuàng)新的先知，熊彼特。正如書的序里面所提到。熊彼特在描述資本主義動態(tài)方面，的確是獨樹一幟的偉大經(jīng)濟學(xué)家。

創(chuàng)新觀后感【篇6】

越簡單的越有力量——讀《創(chuàng)新者的窘境》讀后感3000字：

老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點江山的氣勢，如果一個病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。

除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進這個框里。從一兩個名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。

這個萬金油式的處方我想起一個考試的秘籍——細心。保證每一題不粗心失分永遠是對的，但如果你后面三道大題不會做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

管理問題，就是個細心的問題，而很多企業(yè)的問題，肯定是碰到了不會解的難題?！秳?chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點，并基于此給出了可行性的建議。

這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對知識點融會貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少?？逻_、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

創(chuàng)新，究竟是什么？

最簡單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒有的東西，如果再具體點，針對一個企業(yè)來說，就是創(chuàng)造消費者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機的柯達，是實際上的數(shù)碼相機的發(fā)明者，實際上第一臺數(shù)碼相機原型機就是柯達制作的，而且，柯達公司一直手握此項專利到最后。但是，柯達還是被數(shù)碼相機打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達公司巨大的包袱。

諾基亞，死于智能手機，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費者追捧的手機品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時候看過的一段兩個雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個月都有新機型上市的行為？

他們的創(chuàng)新都被后來證明是有價值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對市場的響應(yīng)遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說道——實際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創(chuàng)新意味著風(fēng)險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

整本書都在圍繞這個問題進行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機制造商的方法應(yīng)用于柯達，則會發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

柯達在早年擁有強大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機后，柯達并沒有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會沖擊自己現(xiàn)有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

自私和狹隘暗示了偶然性，依然認為是人的問題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現(xiàn)有價值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場充滿偶然性的冒險。書中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場推進技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨立的實體來全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

在這些觀點上，作者成功說服了我，雖然在實際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。

為什么會這樣？

這是我在看書的時候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會出錯呢？說明這個邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費者，這個原則是沒問題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

可以說，經(jīng)濟學(xué)里通常將消費者假設(shè)為完全理性的，而在對產(chǎn)品的選擇上，消費者整個群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點，價格再一點，體積不是問題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價格更貴。

這個群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費者群體，或者說市場在當(dāng)下做出的選擇對未來可能完全沒有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說的“消費者并不知道自己想要什么”——因為消費者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費者看，從而根據(jù)選擇進行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細節(jié)，說白了，就是消費者其實沒什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問卷就全都白費了，因為問卷里根本沒有出現(xiàn)變革的選項，而現(xiàn)在，消費者可以有更為開放的選擇了。

當(dāng)然，這是一個靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場下端向上端移動的現(xiàn)象的分析。但我認為這更接近事物的本質(zhì)。

倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場的技術(shù)環(huán)節(jié)不說，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對于企業(yè)來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨立經(jīng)營，因為這樣團隊就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場的初期，很小的營收就可以支持團隊活下去并進行發(fā)展。這其實還是試錯的方式，作者刻意回避了一點，如果同時出現(xiàn)了多個技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達并不是完全的墨守成規(guī)雪藏數(shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時推進很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場所拋棄。

創(chuàng)新觀后感【篇7】

《入學(xué)導(dǎo)論與管理前沿博士論壇》

個人作業(yè)

題目究竟什么是行之有效的管理

二〇一八年九月

究竟什么是行之有效的管理？

——讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)理論，企業(yè)的經(jīng)濟效益**于企業(yè)高層結(jié)構(gòu)管理效率、資本流動效率和經(jīng)營效率的有效發(fā)揮?？傊芾肀仨氂行?。換言之，任何企業(yè)要想獲得最佳的經(jīng)濟效益，都必須實施有效的管理。有效的管理一直以來都是企業(yè)追求的目標。

企業(yè)通過分級管理，將管理融入日常工作，對企業(yè)實施全方位管理。有效的管理可以達到“一響應(yīng)、一指揮、一禁止”的效果，使企業(yè)成為一個強大的整體。管理要不斷創(chuàng)新才更有效。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點，不斷尋找適合企業(yè)的管理方法，細化管理，通過有效的管理集中全員的人才，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素和力量，這是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉。有效管理的五項任務(wù)中，第一項是設(shè)定目標。我相信沒有人會質(zhì)疑這一點：

設(shè)定一個合理的目標是我們目標的一半。第二項則是組織實施，第三項是做出決策。一個合理的決策不僅是由管理者決定的，也是由消費者在決策過程中盡可能滿足顧客的需求。

第四個任務(wù)是監(jiān)督管理，最后是人才培養(yǎng)。

然而在現(xiàn)實生活中，不是一般的公司，而是那些嚴格按上述步驟操作的以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)公司管理層羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對某些市場或技術(shù)的變化時，卻往往無法保持其領(lǐng)頭羊的地位，甚至最后淪落到退出市場的地步。那么，這又是什么原因?qū)е碌哪?？在《?chuàng)新者的窘境》一書中，管理大師克萊頓·克里斯坦森分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出：

良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。良好的商業(yè)慣例，例如將資金和技術(shù)集中在目前最高端客戶所需的最大、最有利可圖的產(chǎn)品上，最終將削弱大公司的實力。乍一看，克萊頓的觀點似乎有點荒謬，但想想?yún)s很可怕。

他清晰的觀點和仔晰的分析使世界各地的經(jīng)理們開始坐立不安。曾任微軟董事長、ceo和首席軟件設(shè)計師的比爾·蓋茨說：“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’。

”《創(chuàng)新者的窘境》討論了那些銳意提高競爭力、認真聽取消費者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的企業(yè)，克萊頓·克里斯坦森在書中詳細地為我們解釋了發(fā)生在發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)、建立在電子技術(shù)和化學(xué)機械技術(shù)的行業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中看上去無法解釋的失敗。該書從硬盤行業(yè)出發(fā)，將創(chuàng)新分為持續(xù)創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新兩種類型。

持續(xù)創(chuàng)新是進一步發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)品組件中個組件的功能，采用更先進的技術(shù)，降低該組件的成本，提高單個組件的性能，進而提高整個產(chǎn)品的性能。顛覆性創(chuàng)新是將現(xiàn)有的零部件以新的形式組裝起來，滿足新的市場需求，在不追求高水平技術(shù)創(chuàng)新的情況下迅速進入新的低利潤市場，然后轉(zhuǎn)身顛覆現(xiàn)有的高端市場。顛覆性技術(shù)往往更簡單，*更便宜，性能更低，通常利潤更低。

在龍頭企業(yè)中能夠獲得最大利潤的消費者，通常不會使用或接受。此外，顛覆性技術(shù)通常首先在新興市場或不重要的市場投入商業(yè)運營。以it市場為例，當(dāng)14寸硬盤占主流時服務(wù)于mini***puter市場的8寸硬盤；8寸硬盤占主流時服務(wù)于pc市場的5寸硬盤；5寸硬盤成主流時服務(wù)于筆記本市場的3.

5英寸硬盤；當(dāng)3.5英寸硬盤成為主流時，用于ipod的1.8英寸硬盤；當(dāng)傻瓜相機成為主流時，用于數(shù)碼相機；當(dāng)直撥**成為主流時，用于全觸摸屏的手機這些都是破壞性的技術(shù)。

破壞性技術(shù)通常會推動新市場的產(chǎn)生。大量數(shù)據(jù)證明，相對于后進入市場的企業(yè)，最早進入這些新興市場的企業(yè)擁有巨大的“先行優(yōu)勢”。然而，新興的小市場并不能解決大企業(yè)的成長性需求。很多大企業(yè)都采取了等待策略——等到新市場的規(guī)模足夠大時再進入。

這也就導(dǎo)致了創(chuàng)新者的窘境。其次，如上所述，詳細的市場調(diào)研和良好的規(guī)劃，以及隨后的如期實施，構(gòu)成了良好管理的基本特征。但在實際的企業(yè)管理活動中并不總是用到這些方法。

克萊頓認為，在持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新中遵循這些方法將使企業(yè)受益無窮；然而，這些方法無法有效地處理能夠產(chǎn)生新市場的破壞性技術(shù)。事實上，硬盤產(chǎn)業(yè)、摩托車產(chǎn)業(yè)、微處理器產(chǎn)業(yè)的歷史經(jīng)驗告訴我們，專家們對新興市場未來發(fā)展規(guī)模的看法基本上是錯誤的。因此，對于那些在進入市場之前需要獲得市場規(guī)模和財務(wù)回報率等定量數(shù)據(jù)來進行投資決策的企業(yè)來說，在面對破壞性技術(shù)時往往會變得束手無策或犯下嚴重錯誤。

此外，書中還提到了一個非常重要的概念——價值網(wǎng)絡(luò)。價值網(wǎng)絡(luò)是公司在現(xiàn)有的**鏈條、銷售體系、規(guī)章制度、市場財務(wù)等基礎(chǔ)上形成的整體，每個崗位和流程的存在和優(yōu)化都是為了提升這個價值網(wǎng)絡(luò)的價值。整本書的邏輯就是：

原有市場的公司占據(jù)大量的資源和優(yōu)質(zhì)客戶，同時在努力的做延續(xù)性創(chuàng)新（提升價值網(wǎng)絡(luò)價值），管理人員即使沒有犯錯，也是對現(xiàn)有價值網(wǎng)絡(luò)的維護和加強，在此同時，原有市場的公司會漸漸放棄低毛利市場，以保證自己的財務(wù)健康。另一方面，通過對現(xiàn)有構(gòu)成要素的優(yōu)化，新興企業(yè)從低毛利和市場細分入手，繼續(xù)向上發(fā)展。而在新興公司占領(lǐng)低毛利市場后，受“東北角吸引力”法則，會不斷地向高毛利的優(yōu)質(zhì)客戶進發(fā)，顛覆現(xiàn)有的大公司（同時自己等待下一次破壞性創(chuàng)新的顛覆。

）。例如，3.25英寸硬盤向1.

8英寸硬盤的發(fā)展過程中，大企業(yè)也不是沒有研發(fā)出1.8英寸的硬盤，但受限于財務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤點、員工意識和kpi等一些大股東們或者其大客戶們重視的一些數(shù)據(jù)，中層管理者和基層員工都會傾向于保守穩(wěn)健的策略，在延續(xù)性創(chuàng)新道路上越走越遠。

眾所周知，柯達公司是被數(shù)碼相機這個破壞性技術(shù)所顛覆的，但極少有人知道其實最早研發(fā)出數(shù)碼相機的也是柯達公司。1975年，美國柯達實驗室研制出世界上第一臺數(shù)碼相機。它不需要膠卷。它以電子方式拍攝和記錄圖像。

作為全球最大的傳統(tǒng)膠片制造商，柯達擔(dān)心膠片銷售的影響，并沒有大力發(fā)展其數(shù)字業(yè)務(wù)。這一戰(zhàn)略最終招致了災(zāi)難性后果，在忽然到來的數(shù)碼相機普及潮中，柯達手足無措，公司從2004年以后便連年虧損。到2011年，該公司瀕臨破產(chǎn)，不得不計劃專利才能生存。

“堅守膠片，拖延數(shù)碼”，這是柯達所做出的戰(zhàn)略選擇。很明顯，這個選擇在今天看來是完全錯誤的。如果說戰(zhàn)術(shù)是針對眼前，那么戰(zhàn)略關(guān)乎未來。

柯達在數(shù)碼上拖延，和其在膠片上的強大是相關(guān)的?？逻_為了維護眼前，而錯過了未來。要想可持續(xù)發(fā)展，必須更加看重未來，為未來做好準備。

沒有未來就沒有希望，尤其是在飛速發(fā)展的今天。很多時候，為了更加重要的未來，我們需要對眼前做出一些放棄。只顧眼前的成功往往是短暫的，難以持續(xù)的；而放眼未來的成功才是能夠持續(xù)的，一直能夠不斷著眼于未來就能夠取得不斷的成功。

柯達贏了膠片，輸?shù)袅藬?shù)碼；贏了現(xiàn)在，輸?shù)袅宋磥恚悔A了昨天，輸?shù)袅私裉臁；蛘哒f是，放不下膠片，錯過了數(shù)碼；放不下現(xiàn)在，錯過了未來。企業(yè)在做戰(zhàn)略決策時不能只顧著眼前利益，應(yīng)該更加關(guān)注未來，從長計議。

破壞性技術(shù)的存在使得大企業(yè)的管理者們惴惴不安，我們應(yīng)該如何應(yīng)對破壞性技術(shù)創(chuàng)新呢？俗話說：“先下手為強。

”先發(fā)優(yōu)勢在這里顯得尤為重要。當(dāng)企業(yè)覺察到一項破壞性技術(shù)的時候就應(yīng)該及時投入研發(fā)，發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實存在消費者需求的機構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機構(gòu)。該書作者認為企業(yè)最好的方式是設(shè)立一個能夠欣然接受小收益的獨立的小型機構(gòu)。

一個機構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價值觀中，而且正是構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應(yīng)對市場的破壞性變化。建立一個能接受小收益的獨立小型機構(gòu)，既能獲得大股東們的同意為破壞性技術(shù)的研發(fā)提供足夠的資源，又能保證機構(gòu)獨立地進行研發(fā)工作，減少公司“頑固勢力”的妨礙。與此同時，公司還需要為失敗做好準備。

不要在第一次就用盡所有的資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場放行啊。在對破壞性技術(shù)進行商業(yè)化開發(fā)時，將最初的種種努力看作是學(xué)***，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。最后一點，不要寄希望于技術(shù)突破。

盡早開始行動，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場，公司將在當(dāng)前主流市場以外的地方找到它們的市場。而且，還將會發(fā)現(xiàn)，對主流市場不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場所依賴的屬性。

今年3月份，福特在加州的 palo alto 成立了一家全資子公司：福特智能移動技術(shù)責(zé)任****（ford **art mobility llc），宣布將其中一些項目獨立出來。福特表示，希望“新公司能像初創(chuàng)公司一樣去競爭”。

這家全資子公司就是對克萊頓所給對策的一個很好地應(yīng)用。通過這種子公司的方式，福特將繼續(xù)參與連接性、移動性、自動駕駛、客戶體驗，以及數(shù)據(jù)和分析方面的研發(fā)。這些新技能將擴展到它的fordpass marketplace上，fordpass可以提供為司機尋找停車位、租車、共享汽車以及遠程遙控方面的服務(wù)。

因此，用戶們可以享受智能停車服務(wù)以及按需搭車服務(wù)、以及更方便快捷、更舒適的用車體驗等等。令人嘆為觀止的是，雖然福特目前汽車銷量還很不錯，每年創(chuàng)造的營收大約在2.3萬億美元，但福特公司能夠敏感地察覺到汽車共享經(jīng)濟（uber，滴滴打車等）、谷歌無人駕駛汽車以及特斯拉正在沖擊著傳統(tǒng)汽車廠商的生存空間。

這種超前的危機意識值得每一個管理者去學(xué)習(xí)。此外，福特公司也為目前的制造型企業(yè)提供了一個很好地轉(zhuǎn)型思路和典范。

有效的管理可以達到“一響應(yīng)、一指揮、一禁止”的效果，使企業(yè)成為一個強大的整體。管理要不斷創(chuàng)新才更有效。因此，今天的管理不僅僅只包括傳統(tǒng)意義上的五項任務(wù)、六項原則，還需要覺察和應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的能力。

行之有效的管理在新時代應(yīng)添加新的理念，與時俱進，這樣企業(yè)才能先聲奪人。

創(chuàng)新觀后感【篇8】

有機會讀了《創(chuàng)業(yè)的國度》這本書，收獲頗多，感慨頗多。猶太人的成功，源于他們聰明的智商、強烈的危機意識。當(dāng)然，肯定還有其他因素。這本書首先對以色列人和以色列公司的成就進行一番描述：以色列的人均風(fēng)險投資是美國的2.5倍，歐洲國家的30倍，中國的80倍。一個只擁有710萬人口的小國卻吸引了近20億美元的風(fēng)險資本，遠遠高于很多發(fā)達國家。我們不禁要想，以色列，這個四面楚歌的國家是如何成就他們的今天又是如何開創(chuàng)他們的未來的。

讀了這本書，我微微知道了點答案?？纯匆陨械陌l(fā)展軌跡，再回顧我們中國發(fā)展的艱苦歷程，感慨很多。中國的發(fā)展走了很多彎路，雖然取得了豐碩的成果，但以色列的發(fā)展歷程、成長經(jīng)驗還是很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。十二五規(guī)劃開局之時，我們每個人要做的很多，個人的進步也是國家的進步?？偨Y(jié)并學(xué)習(xí)以色列這個猶太國家的成功經(jīng)驗非常必要。

1、肆無忌憚的溝通方式，預(yù)備兵役制以及這個民族的傳統(tǒng)，使得學(xué)生能勇敢挑戰(zhàn)教授、下屬能勇敢挑戰(zhàn)上級。在一個等級森嚴的國家，思維可能就很不活躍，或者非常受限。有想法但無處表達。在中國古代這樣的例子很多。個人無法改變體制，但想法要有，有了想法要去做。十八大即將召開，人大代表人民選，人大代表為人民的標語隨處可見。中國也是一個民主的國家，有時候我們也要行使我們的權(quán)力，因為我們也是國家的主人。同時，我們更要履行我們的義務(wù)。愛國不只是說的，還要去做。

2、對失敗的包容：只要是經(jīng)過精心策劃的實驗，就沒有失敗，因為你能從失敗中獲得經(jīng)驗。以成敗論英雄，在中國，這樣的觀念普遍存在。你失敗了，更多的是批評。真正的成長是自己的，可能是看透現(xiàn)實，可能是臥薪嘗膽。不論是哪個國家哪個民族，失敗是在所難免的。失敗不可怕，可怕的是別人的冷嘲熱諷、自己的一蹶不振。可能只有你自己去承擔(dān)失敗的后果，但你更要從中獲得經(jīng)驗。當(dāng)然，他人的包容也是絕對必要的，我希望我在遇到類似情況時能做到包容，我更希望我身邊的人，朋友、親人、同事、領(lǐng)導(dǎo)，包容自己，包容他人。

3、憂患意識：以色列戰(zhàn)爭連連，他們長期受到周圍阿拉伯國家的圍攻。只有努力爭先，才能在社會上立足?；仡欀袊璧臍v史，我們可能就能馬上領(lǐng)悟到憂患意識的重要性。生于憂患，死于安樂、落后就要挨打，可以說，中國目前也是四面楚歌了，與鄰國間的領(lǐng)土爭端不斷，更有甚者無中生有、搬弄是非?，F(xiàn)在中國也有了大國的身份，但是現(xiàn)在的糖衣炮彈多了，各種干擾也多了。唯有我們繼續(xù)奮發(fā)圖強，先天下之憂而憂，才能在國際上立足。

4、長年的戰(zhàn)爭和義務(wù)兵役制，也使每個以色列人都受到了嚴格的軍事化訓(xùn)練，培養(yǎng)了他們果斷、勇敢的品質(zhì)。中國經(jīng)歷了抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭才真正爭取到民族獨立。中國的義務(wù)兵役制和以色列存在很大區(qū)別，我們要考慮國情的同時，以色列在兵役制方面的很多做法還是很值得我們學(xué)習(xí)的。

事實上，今天的以色列之所以能夠如此強大，是多種因素交織的結(jié)果：建國者的愛國主義、使命感、短缺意識和災(zāi)難意識，以及以色列和猶太人骨子里的好奇和逍遙自在的秉性等等。我們要學(xué)習(xí)的還有很多，學(xué)而知不足。以上是我的一點感受，愿與大家共勉。