幼兒園園長管理經(jīng)驗。

俗話說，不打無準備之仗。在學習工作中，幼兒園教師有提前準備可能會使用到資料的習慣。資料的定義比較廣，可以指生活學習資料。參考資料會讓未來的學習或者工作做得更好！那么，你知道有哪些常見幼師資料嗎？小編收集并整理了“試論園長的性格與管理風格”，歡迎您閱讀和收藏，并分享給身邊的朋友！

一、園長的性格會影響其對存在問題的發(fā)現(xiàn)與分析

性格是人個性中最重要的特征，它表現(xiàn)在個人對待客觀現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和慣常的行為方式中。園長的性格明顯地表現(xiàn)在幼兒園的整個管理過程中。不同性格的園長對幼兒園存在的問題有著不同的認識和態(tài)度：有的園長眼里心里全是問題；而有的園長總認為“幼兒園處于滿意狀態(tài)”。是否把“問題”當問題來對待，就要看園長的性格了。筆者曾有幸教過兩屆幼兒園園長培訓班，在和她們共同學習和探討中發(fā)現(xiàn)，不同的園長對工作中存在的問題有著不同的態(tài)度和行為，歸納起來，主要有以下幾種：

開拓進取型園長：此類園長是想干一番事業(yè)的，他們對未來有很高的期望值，她們通常并沒有明確的標準來判斷問題的存在，問題到處都是。她們從不滿足，而是積極主動地去尋找問題，如與理想的目標相比、與其他幼兒園相比、與過去的成績相比、與上級的要求相比、與社會和家長的期望相比，總能發(fā)現(xiàn)問題的存在。這類園長通常有強烈的責任感和使命感，并被責任感和使命感所驅(qū)使。在她們看來，工作中怕的不是失敗，而是寂靜和不變。這類園長在工作上時常大起大落，常給人一種冒險的感覺，會讓他人覺得不放心。由于她們做得多，失敗也多，因此，大家對她們的評價爭議也多。

求穩(wěn)怕亂型園長：此類園長常常不會拿別人的標準來判斷自己的工作，她們有自己判斷問題的標準：幼兒園穩(wěn)定正常的運行是自己的期望，只要在其任職期間不出大的安全事故，幼兒園有穩(wěn)定的生源，老師們沒有大的意見就夠了。她們通常不會刻意地去找問題，但當問題擺在她們面前時會毫不猶豫地采取行動，以應對問題的到來。這類園長通常不會做出驚天動地的業(yè)績，但工作會小步前進，讓他人感到放心，大家的評價也較高。

無所事事型園長：此類園長往往沒有明確的工作目標，也不會主動地去發(fā)現(xiàn)問題。她們信奉的原則是多一事不如少一事，主張無為而治。明知有問題總采取視而不見的態(tài)度，或能推就推、能拖就拖，將復雜問題簡單化，簡單問題推脫化。這類園長往往來自沒有生存壓力、還吃“大鍋飯”的幼兒園。由于她們提出的問題少，做出的決定少，很少去找領導談條件、要權(quán)利，不給領導添麻煩，因而常常得到上級的喜歡。此類園長如果有能干的下屬，她們往往放手讓下屬做事，不過多千預，因此也會得到下屬的喜歡。·但這類園長容易被駕空，幼兒園很難有大的發(fā)展。

在幼兒園辦園體制多元化的今天，幼兒園不僅數(shù)量猛增，質(zhì)量的要求也日益提高。在這種背景下，無所事事型的園長越來越少，開拓進取型的園長越來越多。當然開拓進取型的園長也可能會隨著工作業(yè)績的輝煌，或年齡的增長，甚至失敗的打擊等因素的影響，變成求穩(wěn)怕亂型或無所事事型。作為一園之長，應該充分認識自己的性格特點，正確發(fā)現(xiàn)問題，既不能無事生非，沒事找事；也不能對問題視而不見，錯失良機。

二、園長的性格會影響其在各種決策中的自我定位

園長在各種決策中的自我定位一方面受到園長對問題的認識和態(tài)度的影響，另一方面，還受到園長的自我意識的影響。園長對自身的狀況和特點、對自身與外部對象的關系等等的認識和評價會使她們在各種決策中有不同的行為表現(xiàn)。

一手遮天型園長：此類園長是事無巨細，事事操心，大到幼兒園的興衰發(fā)展，小到每一個教師的穿衣戴帽。幼兒園的雜事、細事、瑣事、要事全由其一人決策，并美其名曰：“幼兒園里無小事，事事是大事；園長眼里無輕事，事事是要事?！币虼耍@類園長“天天忙，時時忙，加班加點是正?！薄?/p>

坐視不理型園長：此類園長是“身在其位，不謀其政”。將自己的職權(quán)或“上交”或“下移”，以求自己一身輕松。班里的小事找老師，年級的小事找主任，園里的大事找上級。園長按時上下班，也從不要求老師們加班加點，管理的原則是“不求進步，但求無過”。

程序決策型園長：此類園長能理智地對幼兒園里發(fā)生的問題進行分類，并區(qū)分決策層次。往往把一些如衛(wèi)生、伙食、帶班、安全等常規(guī)問題的決策權(quán)分配給其他管理者，讓她們隨時

進行程序化決策；而把一些非常規(guī)問題：如上級領導的檢查來訪，其他幼兒園來園參觀，幼兒園課程改革以及科研立項等重大和重要問題更多地留給自己。

作為園長，遇到問題既不能坐視不管，也不能一手遮天。事實上，幼兒園的權(quán)限有不同層次的劃分：園長、副園長、級部主任、班級組長有不同的職權(quán)范圍，如果園長對本該屬于他人決策的問題越俎代庖，會對組織運行造成傷害，破壞組織秩序，影響和傷害他人的情緒。因此園長一定要分清自己在決策中的位置，該自己決策的一定要拿主意，不該自己做決策的，不要隨便代替別人；既要做到尊重他人，又要實現(xiàn)科學民主、高效有序的管理。

三、園長的性格會影響其對決策時機的恰當把掘

英國學者德斯·迪拉夫(DesDearlove1999)認為，決策者并不完全按照問題本身的需要來選擇決策時機，它往往受到個人性格的影響。迪拉夫根據(jù)決策者的決策速度，將決策者分為兔子型和烏龜型兩種類型。

兔子型決策者：優(yōu)點是能夠快速吸收觀點和信息，可以在較短的時間內(nèi)對所發(fā)生的情況有一個大致了解；能找到他人難以發(fā)現(xiàn)的捷徑；能夠隨時做出決策；對機遇和威脅迅速做出反映；當機立斷；在必要時能進行現(xiàn)場指揮；能夠抓住各種變化帶來的機遇。缺點是易犯“欲速則不達”的錯誤；對細節(jié)問題不耐煩；對復雜問題淺嘗輒止；沒有必要時也愛現(xiàn)場指揮；注意力有限；只看問題的一面。

烏龜型決策者：優(yōu)點是收集復雜詳盡的信息，形成完整的意見，從正反兩方面看問題；當事情進展較慢時，能夠保持足夠的耐心；做事有始有終；深挖問題的實質(zhì)；注重細節(jié)；目光著眼于長遠。缺點是在不必要的細節(jié)上耽誤時間；瞧不起那些腦子一拍就能得出結(jié)論的人，總認為他們不稱職；對機遇威脅不敏感；看不到關鍵決策的緊迫性；做事不分主次；優(yōu)柔寡斷。

由此可見，在把握決策時機時，園長除了要抓住問題的實質(zhì)，還要認清自身的性格特點，注意發(fā)揮性格中的優(yōu)點，克服性格中的缺點。

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試論幼兒園管理中基本信任關系的建立

一、引言

如果說管理是使管理者更為聰明的學問，那么，人際關系的處理則是管理者聰明才智培養(yǎng)和發(fā)揮的舞臺。馬斯洛在其人性化管理的理念中指出，組織內(nèi)部人際關系的建立取決于積極環(huán)境氛圍的營造，而這一環(huán)境維系的基本紐帶則是人與人之間的信任關系。組織內(nèi)部只有形成彼此信任的氣氛，不相互猜疑，員工才能把精力集中于工作之上，才能更加充分有效地進行交流和溝通，從而在體現(xiàn)自我價值的工作中體驗到愉悅感和自我滿足感，不僅使員工達到自我實現(xiàn)，同時也能促進組織管理水平的提升和效益的最大化。

對幼兒園管理來說，由于這一組織群體的性別、年齡、背景等方面的特殊性，基本信任關系的建立更成為人際關系管理中的基礎和基石，并需要更加靈活和靈巧的管理策略。鑒于幼兒園人際關系中園長與員工的基本信任關系對整個環(huán)境的氛圍起著更為決定性的作用，本文將從兩實際案例出發(fā)，結(jié)合管理的兩個基本法則淺析幼兒園管理中基本信任關系的建立。

二、兩案例

（一）案例之一——“為什么我不能隨時使用多媒體？”

“為什么我不能隨時使用多媒體？”一位剛從小學轉(zhuǎn)來的幼兒園老師憤憤不平。“說什么課程要整合，手段多樣化，多用計算機，上課多媒體?？墒侨珗@就只有這一個多媒體大教室，兩臺電腦都上了密碼，只有她（園長）和大教研組長知道，生怕我們（幼兒園老師）知道了給她弄壞！這也就算了，這里的機器還落后得要命，現(xiàn)在還用win97，家里做的（幻燈片圖像）都是能動的，可傳到這里全成了靜止的了！上傳也麻煩得很，樓下電腦房的電腦打開不說，園長辦公室的電腦也得開著，上什么課還得經(jīng)過她的監(jiān)控！”

“我們以前學校（小學）可不是這樣，每個老師都有多媒體教室的鑰匙，也從來不設什么密碼，做好的課件還可以隨時跟別的老師分享……”

這位老師共從小學調(diào)來幼兒園不久，可類似上課的“麻煩事”已不勝枚舉。交談中她多次提到園長的不信任讓她逐漸失去了自信，再加上對小學和幼兒園在教學理念及教學法方面差異的不適應，和人為的“自我隔離”、“信任缺失”導致的交流和支持欠缺，這位老師在教學過程中與幼兒的互動差強人意，僅半年時間就主動要求離開了這所幼兒園。

（二）案例之二——“園長，這份評價量表有問題！”

教師A：開放式的探索活動中孩子們的嘗試本來就是有的連續(xù)，有的不連續(xù)，很難用次數(shù)衡量，我認為‘嘗試次數(shù)’這一評價指標應該刪掉！

教師B：小麗自始至終把鏡子反射的太陽光照在紙上，最后也沒有發(fā)現(xiàn)彩虹，按照評價量表來說，她失敗了；可是整個過程中，小麗一直有說有笑，很開心，因為她發(fā)現(xiàn)紙上的影子象王冠。我覺得孩子都有自己探索、發(fā)現(xiàn)和成功的標準，不能用大人的想法作為評判的最后依據(jù)，我覺得這一標準應該改掉。

……

教師N：園長，這份評價量表有問題！

這是某幼兒園一次園內(nèi)公開課后評課討論的熱鬧場面。主要內(nèi)容是教師對幼兒“探索鏡子秘密”這一活動的評量，主要評量工具是園長自行編制的評價量表。既然是自行編制，自然會有合理和欠缺之處，園內(nèi)教師也主要針對量表開展了激烈的適宜性討論。一時間，這份評價量表成了眾矢之的，迎接這來自各個角度的利劍的考驗。而整個過程中，園長始終親切的笑容和迫切的想通過討論來解決問題的心情使得整個針鋒相對的討論變得溫和、融洽、潤澤。而這也不斷驅(qū)使我去思考這種氛圍形成的原因，那就是穩(wěn)固的基本人際關系——信任。

從以上兩案例的對比可以看出，信任是“生命中產(chǎn)生奇跡的因素——一種減少摩擦的潤滑油，把不同部位組合到一起的聯(lián)接劑，有利于行動的催化劑。”它的作用是無可替代的。那么，具體到幼兒園管理中，基本的信任關系應當如何建立呢？鮑雷夫法則和藍斯登定律或許會從信任的建立和作用等方面予以不同的啟示。

三、兩法則

（一）鮑雷夫法則

美國管理學家鮑雷夫認為，要想建立起組織內(nèi)部信任和合作的關系，最重要的是認識自己和尊重他人，并在此基礎上提出了八條簡單原則：

1．最重要的8個字：我承認我犯過錯誤。主動承認錯誤不僅是一種寬容的表現(xiàn)，而且還要求管理者不斷反省自己，發(fā)自肺腑地意識到，并身體力行地做到。人均會犯錯，貴在用于承認，尤其是向自己的下屬承認錯誤。作為一為幼兒園園長，管理上的疏忽和紕漏在所難免，如果能夠及時認識到并加以修改，這種坦誠布公的態(tài)度本身就為員工樹立了良好的榜樣，信任也就有了建立的基礎。

2．最重要的7個字：你干了一件好事。管理者在反省自己的同時一定要注意他人的反應，學會關心，學會鼓勵?！澳愀闪艘患檬隆?，看似不經(jīng)意的贊揚，卻也成為信任和合作的重要開端。幼兒園園長應當注意在適當?shù)臅r機給與員工適時的贊揚，從而使員工意識到自己所做工作的價值和意義，增強自信，提高效率。

3．最重要的6個字：你的看法如何。不管一個管理者有多大的精力和才干，也不可能把公司所有的職權(quán)緊抓不放、事必親躬。而需要把部分職權(quán)交給下屬，讓大家共同承擔責任。這其中就涉及到基本信任的程度如何。案例1中的園長甚至連多媒體教室的管理這一樁小小的事也不放心讓員工去做，可見其基本信任的缺乏。“你的看法如何？”這一問題常常是充滿機巧和睿智的。

4．最重要的5個字：我們一起干?！拔覀円黄鸶伞辈⒉皇莾H僅說給別人聽的，而是意味著承擔更大的責任。然而組織只有這樣才能激發(fā)員工的積極性，從基本信任上升到有效合作，這樣的組織才是優(yōu)秀的組織。有的幼兒園園長本身缺乏這種合作意識，僅僅注重于任務的上傳下達和管理監(jiān)控，認為管理者是不需要“干活”的。久而久之，員工的積極性即會降低，基本信任感也隨之下降。

5．最重要的4個字：不妨試試?！霸囋嚒笔枪膭畲竽憚?chuàng)新，“不妨”是問題的關鍵所在，其意味著不太在意結(jié)果，有創(chuàng)意就一定付諸實施，必然會有收獲。一個幼兒園園長如果能采取“不妨試試”的態(tài)度，這樣的管理也必定是有張有弛的，靈活、彈性化的管理。在這里，園長做到的不僅僅是“任人唯賢，用人必信”，還在更高層次上賦予了員工自主嘗試的空間。

6．最重要的3個字：謝謝您。“謝謝您”似乎是日常中習慣性的禮貌用語，然而，如何說出這個禮貌用語是一件相當藝術(shù)的事。藝術(shù)地表達會在管理者和員工之間建立起自然的信任和平等關系。如同日本日立公司的圓形會議桌，無論你坐在哪里都不會感到低人一等，正是這種無需表達的、人性化的“謝謝”使日立成為一個優(yōu)秀的組織。

7．最重要的兩個字：我們；最重要的1個字：您。這兩條原則最為簡單，但卻最為重要。要時刻牢記你是在與人合作，不管什么事情都不要獨斷專行——應當有整體的觀念；要時刻牢記尊重你的合作伙伴——您而不是你，這就是尊重。如果一個幼兒園園長能夠在與員工的交往中謹記并運用這兩條最簡單原則，那么建立在尊重他人基礎上的信任就形成了。

如果說鮑雷夫法則為我們介紹的是基本信任建立的具體方式，那么藍斯登定律則是信任能夠真正建立并維持的基礎和關鍵，那就是“快樂的心態(tài)等于高效的產(chǎn)出”。

（二）藍斯登定律

《圣經(jīng)?詩篇》第133篇說道，“看哪，弟兄和睦同居，是何等的善，是何等的美！”與一位“朋友”在一起工作，遠比在“父親”身邊工作有趣得多。在愉快的環(huán)境下、工作心情舒暢的員工，比高壓力下工作的員工，具有更高的效率。這便是由美國管理學家藍斯登提出的“藍斯登定律”。

在幼兒園中，與一位“朋友式”的園長共同工作，這不僅是信任建立的基礎，也是信任建立的結(jié)果。如案例2中的那位園長能夠面帶春風、輕松自如地與教師們交談，并將這種情緒渲染到了在座的每一個人。正是因為其具有“朋友式”的魅力，而這種魅力又不僅在于將自己視為員工的朋友，且員工也確實將園長視為自己的朋友。在這樣的氛圍中，信任是自然而然產(chǎn)生的，也是自然而然發(fā)揮效應的。其效應之一即是快樂——管理者的快樂，員工的快樂，以及最重要的，兒童的快樂。

那么幼兒園園長在工作中應當如何把握快樂工作的原則呢？首先應當允許員工的自由表現(xiàn)。員工對工作的期望絕不僅僅是一份工資，而更多的是工作中的樂趣。尤其是幼兒園教師，更是有很多抱著“愛孩子，才做老師”的態(tài)度走進幼兒園孩子的生活中來的。由此，園長在幼兒園基本管理規(guī)范之外，不應當過多地約束教師的行為和自由表達的意愿，而是應當充分尊重教師的請求，給與教師更大的發(fā)揮自由才智的空間，只有這樣，教師才能感到自身價值的實現(xiàn)，從而信任園長、樂于工作；

其次應當充分信任員工。以結(jié)果為導向的管理更需要信任，信任往往有助于快樂的工作。園長應當在整個教學和管理中給與教師積極的信任，這樣，園長只需付出較少的精力和監(jiān)督，而每一個參與的教師都將獲得更大的自由。這樣，產(chǎn)生出的快樂就會更多，結(jié)果也會更好；

最后，還應重視快樂方式的多樣化。每人表達快樂和幸福的方式各有不同，最重要的是能夠體驗到各種各樣的快樂。園長也應當充分認識到這一點，為不同的教師提供適合各自才能發(fā)揮的舞臺。教師快樂的豐富多彩，帶給孩子們的，也將是豐富多彩的生活。

綜上所述，本文從建立幼兒園人際交往的最基本關系——信任關系的重要性入手，通過兩個現(xiàn)實案例對幼兒園中園長和員工信任關系狀況有了感性了解，并進而從管理的基本法則——具體實施和效用保障角度——做了進一步分析。信任是人際關系穩(wěn)固的基石，也是卓有成效的管理的第一步。幼兒園人際信任關系是一門學問，更是一門藝術(shù)，需要管理者在生活中、實踐中潛心鉆研。

談園長的管理藝術(shù)

在競爭日趨激烈的幼教市場，作為一名幼兒園園長，要想使自己經(jīng)營的幼兒園在同行業(yè)中獨樹一幟、創(chuàng)出品牌，在競爭中獲得發(fā)展，不僅要有嚴謹務實的工作作風，同時還要具備開拓創(chuàng)新的精神。

勤觀察、勤思考、勤實踐、勤積累

作為一名園長，在幼兒園這個瑣碎事務多、突發(fā)事件相對較多的工作環(huán)境中，任何時候都不能有絲毫懈怠。俗話說，“業(yè)精于勤，荒于嬉”。園長應做到勤觀察、勤思考、勤實踐、勤積累。勤觀察就是對身邊的人和事善于捕捉和體察，不管是大事還是小事都要看在眼里，記在心里。園長要善于在觀察中把握管理的契機，梳理管理的思路。勤思考就是對已完成的工作善于做“好與壞”、“對與錯”、“利與弊”的比較和自省，對準備進行的工作善于做周密的計劃、組織和安排，做每件事情都要有條不紊，揚長避短。勤實踐就是要求園長不要紙上談兵，犯官僚主義，要深入一線、深入實際，多體驗、多了解，用事實說話，用結(jié)論管理工作、管理人。勤積累就是經(jīng)常把內(nèi)部的、外部的、實際的、理論的一些好的工作經(jīng)驗，以及有價值的材料、案例進行收集、累積，分類保存，做到勤學多思，博采眾長，學以致用。

抓好各崗位人員的培訓工作，使每位員工都成為行家里手

幼兒園的發(fā)展與管理，關鍵是人。如果教職員工人心渙散，能力平庸，縱使園長有三頭六臂，使出渾身解數(shù)也難以把幼兒園管理好。因此，園長要運用科學、有效的管理方法帶出一批專業(yè)、敬業(yè)、團結(jié)向上的優(yōu)秀員工，調(diào)動教職員工的主觀能動性，依靠集體的力量、大家的努力共同推動幼兒園的發(fā)展。

學期初，園長要對各崗位人員進行崗位培訓。一是對中層干部的培訓。俗話說：火車跑得快，全靠車頭帶。管理人員分管幼兒園的各項工作。如果每位管理人員能夠做到各司其職、各盡其責，把各自的本職工作做好了，那么全園的工作也就做好了。因此，園長要明確每位管理人員的崗位職責及任期目標，并不斷增強管理人員的管理能力。

學期中，園長要對全園教職工進行延續(xù)培訓。一是對教職工進行專業(yè)知識和技能培訓，比如，培訓教師書法、彈琴、兒童節(jié)目創(chuàng)編、手工教具制作等方面的技能；對炊事班的師傅進行食品衛(wèi)生安全知識的培訓及廚藝大練兵等。二是對教職工進行師德、師行等方面的培訓。如，在園內(nèi)開展“為人師表、如何做人、如何做事”等方面的專題討論會；組織教師進行經(jīng)驗交流；請專家來園為教師上禮儀課等。

學期末，園長要針對全園教職工的工作情況提出改進意見，對全園教職工進行再一次的提升培訓。

園長要注意管理的藝術(shù)性

注重各種工作計劃的目的性園長在制定學期計劃、月計劃時要圍繞幼兒園的辦園宗旨，比如，幼兒園的特色是藝術(shù)幼兒園，那么在各項工作計劃中都要側(cè)重于藝術(shù)特色。制定各項活動計劃時應克服隨機盲目性，比如，制定幼兒春游計劃時，要先聽天氣預報；幼兒開運動會時要考慮定在什么時間合適；家長會定在什么時間開宣傳效果最好等等。

注重管理工作的彈性原則常言道：計劃趕不上變化。園長在處理個案事務時，正常情況下要堅持原則，遵守制度。遇到特殊情況時，要注意在不留下后遺癥的前提下，有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。

注意管理中的控制原則控制是保證管理有效進行的重要手段。各項工作在開展過程中，園長不能等活動結(jié)果出來了再去評價，要經(jīng)常對各項正在進行的工作進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差后及時糾正，使各項工作圓滿完成。比如，排練“六一”節(jié)目要提早驗收，不足之處及時糾正，不能等到演出時才發(fā)現(xiàn)問題，再改已經(jīng)來不及了。

做一名開拓創(chuàng)新的智能型園長

發(fā)展是第一要務。在競爭日益激烈的幼教市場，作為一名園長要不斷適應市場的動態(tài)變化，敢于嘗試，敢于求新求變，用求真務實的作風落實科學發(fā)展觀，不斷提高本園的社會效益和經(jīng)濟效益，才能使幼兒園在競爭中立于不敗之地。

在幼兒園整體規(guī)劃上，要敢于做大做強，以大帶小，以小撐大。在管理目標上，要年年有所突破和變化。在用人體制上，要不徇私情，敢于打破常規(guī)。對于文憑高、業(yè)務好、品行端的好教師要大膽引進使用；對于工作平庸、不思進取的員工要實行再教育、再培訓、轉(zhuǎn)崗、待崗等一系列警示措施，體現(xiàn)能者上、劣者汰的用人機制。在幼兒園的硬件及環(huán)境建設上，提倡花小錢辦大事，充分集思廣益，自力更生，使幼兒園的環(huán)境年年都有新變化。

總之，作為一名稱職的園長，要以“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的精神不斷激勵自己，不但要勤學多思，勤奮務實，還要不斷探索幼兒園保教工作的新路子，不斷提高幼兒園的整體辦園水平。相信一名具有敬業(yè)態(tài)度、專業(yè)知識、創(chuàng)業(yè)精神的園長，一定能帶出一個團結(jié)向上的集體，帶出一個蒸蒸日上、高質(zhì)量、高水平的一流幼兒園。

寶寶性格與顏色

導讀：對顏色的無意識選擇有可能說出了孩子的內(nèi)心秘密：他的深層個性與旗幟特征；孩子極端地熱愛某一種顏色，他的個性往往越突出，這種個性常常是他優(yōu)點和缺點的“爆發(fā)點”。找準了這個“爆發(fā)點”，父母對孩子的引導可以更加有的放矢。

每個孩子似乎都有自己無意識的色彩偏好，孩子們玩的24色橡皮泥、36色繪畫水筆，總有一兩種色彩早早需要“補倉”；去童裝柜臺買衣服，款式再怎么新穎可愛，售貨小姐也無法說服孩子接受他“意料之外”的顏色。

對顏色的無意識選擇有可能說出了孩子的內(nèi)心秘密：他的深層個性與旗幟特征；孩子極端地熱愛某一種顏色，他的個性往往越突出，這種個性常常是他優(yōu)點和缺點的“爆發(fā)點”。找準了這個“爆發(fā)點”，父母對孩子的引導可以更加有的放矢。既然顏色說出了孩子的秘密，我們可以運用簡潔有效的“顏色療法”，來對孩子的某些“極端個性”加以矯正。

發(fā)現(xiàn)之一：粉紅色－依附性特別強

大部分的女孩子喜歡漂亮的粉紅色。如果您所愛的小女兒喜歡粉紅色的話，表示您的家庭經(jīng)濟環(huán)境在一般水準之上，而且，也象征著雙親愛心的充分表現(xiàn)。

在愛心的保護下，這種女孩子多具備“高度審美觀”、“細心體貼”，“優(yōu)雅”，“柔順”的物質(zhì)，亦正是吸引人之處。

4～6歲的女孩中，也有特別討厭粉紅色的人。粉紅是這樣一種顏色，討厭它的人特別討厭，而追捧它的人，連枕頭和漱口杯都要買“粉紅色，上面有五瓣小花”的。大量的證據(jù)表明，熱愛粉紅的女孩與父母的親子關系特別黏乎，在心理上特別依賴父母，大小事希望大人替她拿主意，站在前面替她做“擋箭牌?！比绻改妇芙^當這個“擋箭牌”，讓她自己去解決這個問題，她的眼淚馬上像開了閘的水龍頭，關也關不住。蓉蓉就是一個例子，她的一切用品都是粉紅色，人又胖，外號“粉紅小豬”，但就是這么個高胖女孩，連同伴錯拿了她的皮球回家，她都不肯去“交涉”，非要拖著媽媽去跟對方小朋友說。

媽媽常常嘆氣：這一朵溫室小花，將來還能夠移栽到野地里去嗎？

發(fā)現(xiàn)之二：綠色和藍色－討厭競爭

熱愛綠色和藍色的小朋友都有回避競爭的傾向，綠色尤甚。喜愛綠色的孩子，個性上較隨和開朗，沒什么心機，具有包容寬恕的心胸及強烈的好奇心，而且頗有求知的上進心。此類型者，成人后適宜于領薪階層，如能有恒心踏實做下去，也可有成功的一日，許多才氣縱橫的男孩多屬此類型。

連小三輪自行車也要選擇“青草綠”的卓珊，寧可在幼兒園植物角看一下午“螞蟻大游行”，也不愿與一群小朋友玩“搶椅子游戲”。“她明明眼急手快，能搶得贏，不知怎么一玩這個游戲就要上廁所?！背擞憛掃@個“8人搶6椅”的游戲，卓珊還聰明地避開與同伴的“殘酷競爭”，比如要排演《白雪公主》沒人想演“兇惡的王后”，卓珊就舉手說愿演王后，因為白雪公主有12位小朋友想演，11個人注定要體會失敗的滋味，卓珊說：我不想跟別人去爭。又說，要是有一個童話，能讓每個小朋友都分上一個角色皆大歡喜，就好了。

媽媽有這種憂慮：卓珊熱愛的綠色，是否平息了她心中的騷動和表現(xiàn)欲，令她向往一個沒有競爭關系的、和睦且各司其職的世界？孩子將來必須直面殘酷的競爭時，會不會喉頭發(fā)緊、兩手冒汗，興起“逃之夭夭”的念頭？

發(fā)現(xiàn)之三：紫色和橙色－過度情緒化

偏愛橙色和紫色的孩子都有情緒波動劇烈的傾向，只不過偏愛橙色的孩子更樂觀，情緒顛簸時會往好處想，比較善于自我開解?！俺壬怠钡暮⒆游┮坏娜毕菔?，被壞情緒掌握時可能有攻擊性。熱愛紫色的小孩則完全相反，他的情緒失控不會向外，只會向內(nèi)――別人一個眼神、一句話的語氣，他都能在心里放大很多遍，非常敏感，你對他的態(tài)度有些許變化，都能左右他一兩天的心情。父母和老師不得不經(jīng)常尷尬地撫慰他：“我不是這個意思，我是那個意思……”值得注意的是，喜歡紫色的男孩比女孩還多，這或許可以解釋兩個事實：第一，為什么神經(jīng)質(zhì)有成就的藝術(shù)家從來是男多于女；第二，為什么“生悶氣”的怪男孩屢見不鮮。敏感的女孩會用眼淚來釋壓，男孩從小被教育“不許哭！要堅強！”男孩就只剩下“鬧別扭”一種表達方法了。

假若發(fā)現(xiàn)熱愛紫色的小男孩在“鬧別扭”，千萬別呵斥他，想一想如何有效安撫他那顆“容易受傷的心”吧。

發(fā)現(xiàn)之四：橙色－活力與自大

喜愛橙色者，個性上較外向活潑，喜愛說話而且人緣很好，有趣的是，幼小就喜歡橙色的人，會從一而終地喜歡到成年，雖然有時人暫時喜歡其他顏色，但仍會再度重返橙色的懷抱。此類型者創(chuàng)造性，自我為中心，較不懂得體諒他人，粗枝大葉，幼稚地認為天底下都是好人，所以，易被騙。

喜歡將場景的所有組成部分――太陽、跳舞小人、帶煙囪的房子和房子前面的玫瑰花，都涂成橙色的孩子，一般都是群體中的“明星”，無論和家人在一起還是和伙伴在一起，他都希望成為一切計劃中的主宰，希望由他說了算。當然，他是樂觀主義者，開朗熱心，唯一的缺點是不懂妥協(xié)，永遠不肯立于從屬地位。幼兒園排演童話，除非他是第一主角，否則他就不肯演出，不肯演出還罷了，坐在臺下他還是一個不知疲倦的“挑剔者”，“劉暢的王子演得一點兒不瀟灑，要是換了我，應該披一件紅斗篷，從馬上飛下來的動作像蝙蝠俠。劉暢知道蝙蝠俠是什么樣的嗎？”

偏愛橙色的孩子似乎總是處在交友困擾中：因為他的火力和熱情，到一個新環(huán)境中很容易交上朋友，而他的自大及過度以自我為中心，新交的朋友也很容易與之吵翻。

發(fā)現(xiàn)之五：咖啡色－像老人一樣思慮過度

我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從小由干練的父母帶大的孩子極少有偏愛咖啡色的，但那些由于父母工作壓力大，出生幾個月就由祖父母來養(yǎng)育的孩子，4歲之后約有四分之一偏愛咖啡色。這是一種老成持重的顏色，咖啡色的毛衣、裙子和圓頭皮鞋，還有咖啡色的小書包，看上去像四五歲的紳士淑女。千萬別被這文靜的表象迷惑了，不自覺地選擇咖啡色的孩子，內(nèi)心往往缺乏真正的安全感，遇事瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，很少流露出無憂無慮的神情。他們大半在性格保守的祖父母身邊長大，從小被教導不準插嘴，要服從大人，要擅長壓抑自己的“無理要求“。這種教育模式很容易培養(yǎng)出循規(guī)蹈矩的孩子，卻在無形中壓抑了小孩的樂觀天性和創(chuàng)造力。

發(fā)現(xiàn)之六：水藍和白色－完美主義傾向

有大約15%的女孩和6%的男孩有較嚴重的完美主義傾向，他們無一例外地喜愛白色，以及淺到極點的水藍。熱愛白色的孩童幾乎都有潔癖：不愿別的小朋友上他的床、用他的毛巾或借用他的文具，他本人的愛干凈程度也是一流，夏天時一天要換三套白色衣褲，五雙白襪子。他總是在努力交朋友，但很快又因為不能容忍朋友的缺點而否定別人。熱愛白色的小孩與父母的親子關系也常常令人尷尬。

34歲的高級會計師屠正云這樣形容她的兒子：“他好像一點兒也不嬌嗲，他好象是這個家里矜持的、無懈可擊的客人。他什么都要做到最好，一小段鋼琴練習曲沒彈好他就顯得很焦慮、很自責。我倒是希望他放松點兒，他畢竟才五歲，但這個看法很明顯沒被他接受。有時，我甚至覺得他對我們也是不滿意的，我們這一對大大咧咧的活寶，也不是他心目中的‘理想老爸和理想老媽’吧。”碰到這樣一個冷眼挑剔你的小孩怎么辦？他明顯令他自己緊張，也令他周圍的人緊張。

民辦園長談經(jīng)費管理

我園是一所由臺胞于1995年獨資創(chuàng)辦的民辦幼兒園，是射陽縣第一所江蘇省示范性實驗幼兒園?，F(xiàn)走聯(lián)合辦學之路，先后和另外兩所幼兒園結(jié)成連鎖園，共開設了大、中、小30個班。我園之所以能穩(wěn)健地發(fā)展，除了辦園思想、辦園目標明確外，還有一個重要的因素。即經(jīng)費管理創(chuàng)新、科學、高效。

民辦園收費無疑是經(jīng)費的重要來源。但我們認為，除了正常的幼兒人園收費外，銀行貸款也是一項重要的資金來源。我們充分利用銀行貸款來發(fā)展幼兒園。但是，為確保幼兒園的經(jīng)費安全。我園首先確定了幼兒園對負債的最大承受能力，嚴格控制信貸額度。對負債的最大承受能力測算我們是分以下幾步進行的：①根據(jù)我園所在地區(qū)的整體財力測算學費收入的水平；②測算人員經(jīng)費支出預算，包括在職職工工資、離退休人員經(jīng)費、職工醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、住房公積金等等；③測算公用經(jīng)費支出預算，包括業(yè)務費、辦公費、租賃費、差旅費等；④測算維持性專項支出；⑤計算總支出后的余額，即預計的事業(yè)結(jié)余；⑥用事業(yè)結(jié)余除以預計的銀行貸款利率．即得出幼兒園所能承受的最大信貸額度。

在測算負債的最大承受能力時．我們還考慮到以下幾方面因素：第一，我園總支出中人員支出與公用支出的比例關系，人員支出屬于剛性支出，應考慮其長期的遞增速度。第二，我園不能動用的銀行指標．如售房存款、公積金存款、售房維修款等款項，雖然在賬面上為銀行存款，但幼兒園并不能動用。第三，計人事業(yè)支出科的目標。進行成本效益管理。如：我們具體考核了每個幼兒實際耗費的資金量，尋求降低教育成本的最佳途徑，力求用最少的資金做最大的事。我們還防范經(jīng)費管理的風險，一方面注意收入來源風險．因為民辦園的收費標準是受國家政策、幼兒園聲譽、地位等制約的；另一方面注意如果到期不償還本息。會產(chǎn)生財務風險。同時在管理中堅持以人為本的管理理念．我們認為幼兒園每一項財務活動都是由人發(fā)起、操作和控制的。其成效如何也主要取決于人的知識、智慧及努力程度，因此我們始終把理解人、尊重人和對人的激勵、約束放在首位，建立目，但屬于資本性支出的設備購置費、房屋建筑物的購建費等，這些支出具有支出的一次性和收回的多次性。至少在短期內(nèi)不會再產(chǎn)生大規(guī)模的資金需求。

那么，資金到位后又如何管理呢?我園聯(lián)辦后規(guī)模較大，辦園層次復雜．因此我們在工作中既強化管理又避免管得太死。首先，我們注重管理理念的創(chuàng)新。即樹立效益觀念、風險觀念、可持續(xù)發(fā)展觀念、以人為本觀念及競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。以績效為導向，圍繞績效最大責、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)費管理運行機制。我們還在競爭和合作之間尋找平衡點，一方面盡力在信息和知識共享上力爭搶先一步，獲得競爭的優(yōu)勢，另一方面又在各幼兒園之間尋求溝通和協(xié)作，使各幼兒園的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一。

其次，我們制定了嚴格的經(jīng)費管理制度。我們堅持會計要素確認、計量原則．實行收入與成本、費用配比，計提固定資產(chǎn)折舊，合理分攤各種費用．如基建費，大型玩具、電教設備等費用，辦公費，幼兒各種活動經(jīng)費等等．從而準確完整地核算幼兒園成本。同時在經(jīng)費管理中實行分級管理，如射陽明達幼兒園財務處作為一級財務機構(gòu)，另兩所幼兒園作為二級機構(gòu)，管理中堅持“一支筆”審批經(jīng)費開支，同時授予二級單位更多的管理權(quán)限。一級財務機構(gòu)負責三所園財務管理和核算，負責格依據(jù)計劃。

再次，我們注重經(jīng)費管理方式的創(chuàng)新。我們一改過去經(jīng)費管理只與財務人員有關的傳統(tǒng)認識，而把管理的主體定位在全體教職員工身上，激發(fā)他們關心幼兒園發(fā)展和建設的熱情，促使他們?yōu)橛變簣@聚財、生財、用財?shù)瘸鲋\劃策，形成全員式理財格局，從而使經(jīng)費運作處于良好的運行狀態(tài)。

如我園成立了經(jīng)費管理委員會，主要負責人由我園總會計師擔任，成員由指導和監(jiān)督二級財務，負責全部會計人員的管理；二級財務必須按照統(tǒng)一的財務制度辦理經(jīng)費開支。尤其是我們實行全面預算制度，把全部預算視為幼兒園內(nèi)部資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，加強預算執(zhí)行力度，強化預算約束力。如開學初我們就要求各財務部門拿出詳細的預算方案，并注意各部門之間的協(xié)調(diào)．執(zhí)行過程中嚴財務、人事、紀檢、園辦、后勤等部門人員組成，負責對全園財經(jīng)工作的領導和管理，他們在我園經(jīng)費管理中起著“智囊團”和“思想庫”的作用。平時凡是屬于幼兒園重大財經(jīng)事項，如幼兒園的改建計劃、教育教學設備的添置、保育設施的更換、教職工福利條件的改善等，在提交園領導層決策之前，先由經(jīng)費管理委員會審查并進行可行性認證。如我園“幼兒多功能活動室”改建時，“經(jīng)委會”的同志對建筑圖紙、經(jīng)費預算、施工安排等各環(huán)節(jié)都進行了認真的審核，每一個細節(jié)都不放過，最終為幼兒園節(jié)約資金數(shù)千元。

另外，我園聯(lián)辦后在執(zhí)行國家統(tǒng)一的財會制度的前提下，還統(tǒng)一全園的財務軟件、會計科目、部門代碼、項目編碼、核算口徑等等，并在此基礎上建立財務局域網(wǎng)，從而實現(xiàn)經(jīng)費核算的實時處理。

園長成功管理的“五要素”

成功，是人類夢寐以求的美好夙愿。哪一位園長的奔波勞碌不是期冀成功地管理好一所幼兒園呢？然而，園長在殫精竭慮的管理中，如果能夠重視以下五個重要因素，那么，成功或許不再遙遠。

一、必須完成好一項任務。

這項任務可以用四個字來概括，即“全面育人”。如何完成這項任務，我在多年幼教實踐中悟出了“四個一”：首先，園長要有一個正確的思路。幼兒園在面對市場經(jīng)濟的選擇中，需要辦出特色才有生命力，但辦出特色必須以社會主義教育的本色為基點，這個基點就是要以“全面育人”作為宗旨，要超越有限的功利目的。這就需要園長力圖從以往讓多數(shù)孩子為少數(shù)孩子作“陪襯”，以及單純注重智育的教育轉(zhuǎn)變?yōu)樽寔韴@的每一個孩子都能從小就受到體、智、德、美初步“全面發(fā)展”的良好教育這一正確的軌道上來，鑒于這種思考，今年“六一”，我軒錢改往年只讓少數(shù)具備能歌善舞素質(zhì)的孩子登臺表演節(jié)目的做法，組織了一次讓所有孩子都參與表演的慶?；顒?，使絕大多數(shù)孩子在演出中真正感受到了“我能行”，提高了自信心。其次，園長要有一個治教的依據(jù)。改革開放二十多年我們國家曾制定了一系列的幼教法規(guī)，其中1981年10月開始試行的《幼兒園教育綱要》和1999年6月已正式實施的《幼兒園工作規(guī)程》，先后是我們思忖擬定工作計劃與督導教師完成教育工作的憑借依據(jù)。第三，園長要有一個管理的體系。俗話說：“一個好漢三個幫?！眻@長應建立起一個管理的體系，并要善于駕馭這個體系在管理之中去行使各自職能。這個體系應由四個系統(tǒng)構(gòu)成，包括思想教育系統(tǒng)、教育教學系統(tǒng)、衛(wèi)生保健系統(tǒng)、后勤總務系統(tǒng)，分別在“全面育人”中各司其職，各負其責。第四，園長要有一個工作的中心。在紛繁龐雜的日常工作中，園長需從教師素質(zhì)的提高，園舍設備的改善，家長工作的協(xié)調(diào)等與幼兒健康成長相輔相成的多方面入手，抓住一個中心，這個幼兒園“重中之重”的中心工作，就是抓好教育教學。因此，園長要經(jīng)常深入實際，把主要精力投放在尋求如何使幼兒獲得全面發(fā)展的理想途徑上。

二、必須“扮演”好“兩個角色”

園長的“兩個角色”，不僅是向全園發(fā)出“給我上”號令的“指揮員”，同時，還應是發(fā)出“跟我上”命令的勇于帶頭沖鋒陷陣的“戰(zhàn)斗員”。只有這樣，園長才能提高自身的人格魅力。過去，人們常常贊揚臟活累活干在前的園長；現(xiàn)在，這種苦干實干的精神尚需進一步弘揚，但僅僅如此已不足矣。新世紀幼兒發(fā)展的新特征與家長對幼兒教育的期望水平，正在對幼兒的保教工作提出全新的要求。這將迫切需要園長在以信息化、市場化、高科技化、智能化等為特征的現(xiàn)代化面前要具有前瞻性的思維能力。在加強這方面的學習與迎接新的挑戰(zhàn)時，園長也要變“給我上”為“跟我上”，要有更多的創(chuàng)新與構(gòu)想。倘“將帥”能身先“士卒”，則強將手下必然沒有弱兵。

三、必須權(quán)衡好“三種當法”。

當年，我剛剛走上領導崗位時，曾惟恐有人不服，管理幼兒園常常靠開會、聽匯報、布置、命令等方式來推動工作。雖然也曾取行過一定的成績，但這種“行政型”的當法，使我常常感覺在與教職工之間，似乎存在一種若即若離的“油水”關系。我慢慢覺察到教師們是最不喜歡簡單生硬的行政指令的、繁重的工作任務，往往是在寬松與和諧的人際關系的氛圍中完成的。有了向心力，工作才有凝聚力。所謂“眾人捧柴火焰高”，恰是這個道理，當我在工作上連上幾個“臺階”后，為了保住榮譽，又自覺不自覺地采用了“看守型”的當法，靠用制度的獎罰去維持工作。誠然，嚴明的制度需要建立，但單憑獎罰并非最佳選擇，因為這種方式?jīng)]有使教職工的工作熱情建立在角色認同的工期上，缺乏一定的感召力。因而，喚不起他們的主人翁意識與工作的責任感。這一現(xiàn)狀促使我經(jīng)常不斷地思索管理中獲得成功的因果關系，努力調(diào)整自身的管理行為。在實踐中我已意識到，以“科研為先導”的“專家型”管理方式應是為之努力的方向。為此，平素我經(jīng)常給教師們“壓擔子”、“指路子”，點撥、鼓勵、幫助他們，哪個教師公開教學取得成功，撰寫的一篇文章被發(fā)表，我都為他們感到由衷的高興。因為我別無所求，愿做“人梯”，讓年輕的教師從我的肩上順利地通過。體味與權(quán)衡園長的幾種當法我感受到，具有“學者”“專家”式的管理風范，可以帶出一支適應實施素質(zhì)教育要求的教師隊伍。那么，園長在管理中就應著力營造一種適宜教師開展教科研工作的氛圍的環(huán)境。

四、必須發(fā)揮好“四個作用”。

這四個作用，一是園長應起到團結(jié)班子的核心作用。如果園長能夠團結(jié)好“一班人”，無形中就會使自己的身邊擁有一個“智囊團”。只有“集思”，才能“慎行”。二是園長在教師中應起到表率作用。作為一園之長，要想發(fā)揮自身的非權(quán)力性影響，就必須率先垂范，身體力行。要求教師做到的，自己應當首先做到。這樣，才會使人心悅誠服。三是起到園風的風源作用。園長自身應努力掙脫世俗物欲的羈絆，讓自己作為可效仿的偶像給全園教職工以強烈的心理暗示，才能逐漸厘正全園。四是必須起到承擔幼兒的監(jiān)督保護人的作用。這將要求園長必須為幼兒的身心健康著想，諸如經(jīng)常檢查大型玩具是否安全，關注飲食是否衛(wèi)生，做到“防患于未然”，時刻把幼兒的生命安全社為頭等重要大事。

五、必須規(guī)范好“五項修養(yǎng)”。

園長自身要規(guī)范好德、學、才、識、風等五項修養(yǎng)，我在實踐中把這五項修養(yǎng)歸納成五句話時刻作為自己的座右銘。這就是要“注重思想改造，做到品德純潔高尚；注重理論學習，做到政治上清醒堅定；注重勤于實踐，做到才能上全面發(fā)展；注重鉆研業(yè)務，做到常識上寬厚精深；注重求真務實，做到作風上民主扎實?！?/p>

二十一世紀轉(zhuǎn)瞬即至，把一個什么樣的幼兒園帶進新世紀呢？這是我經(jīng)常思考的一個問題。在市場經(jīng)濟的社會背景下，幼兒園辦得獨具特色，在眾多的競爭對手中脫穎而出，并非輕而易舉。如果說，每一所幼兒園的性質(zhì)、規(guī)模、師資、設備等自然狀況不可能相同的話，那么，我感到園長在管理中涉及到的上述“五要素”有著一定的共性。我將立志把握好，心無旁騖，做好幼教工作，這也是我在事業(yè)上所終生追求的目標。

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