導語：《富甲美國》又名沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳，我認識到我們已在沃爾瑪公司創(chuàng)造了某種令人驚嘆的奇跡，某種我們應當更多地與所有忠實的顧客和忠心的公司同仁分享的特殊的成果。下面是小編收集的《富甲美國》讀后感范文，歡迎閱讀。

創(chuàng)始人讀后感 篇1

《富甲美國》是美國零售大王山姆·沃爾頓——沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳。據2024年發(fā)布的《財富》世界500強榜單中，沃爾瑪已經連續(xù)5年蟬聯榜首。究竟是什么樣的經營之道能讓沃爾瑪取得如此巨大的成功呢？書中有你想要的答案，它是沃爾頓唯一親筆撰述的回憶錄，是真正深入了解沃爾瑪精神和運作模式最具權威性的著作。

關于“產品化”如何落實到具體工作中，在《富甲美國》書中我找到的答案是“以顧客為第一宗旨”。具體來說，就是研發(fā)意識的轉變。我們應該讓研發(fā)人員認識到一件事——我們研發(fā)一個產品的時候，并不是在完成一個任務或者搞一項研究，我們是在為顧客創(chuàng)造更加美好的生活。也就是說，在研發(fā)的方案設計階段，研發(fā)人員應該學會換位思考，把自己當成機器的使用者。

堅持夢想，只要你相信，你愛它，有一天它肯定會回報你，回報你的夢想。——山姆希望做成一件事，只要能做成那件事，不管怎樣的奇思異想他都能接受。我們博智林處于創(chuàng)業(yè)初期階段，不可避免的會出現一些問題，作為博智林的一員，我應該做到不在困難面前低頭，積極主動地迎接挑戰(zhàn)，仔細剖析工作中出現的每一個問題，盡自己最大的努力去解決問題。

從《富甲美國》中我學到了財富不是一蹴而就，而是日積月累的結果。我們要學會精打細算，利用好我們手中的每一分錢，要學會勤儉節(jié)約。

“學會珍惜每一美元”，這是《富甲美國》里面的主線脈絡，是沃爾瑪的企業(yè)文化，更是沃爾頓先生終身貫徹的.經營哲學。作為博智林一員，我們公司剛剛成立，未來的路還很長，同時公司需要投入的資金也是非常龐大的，我們每一位員工都應發(fā)揚勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統，為公司降低運營成本。

沃爾瑪為美國人的生活帶來了改變，創(chuàng)造了價值，也許道出了許多零售業(yè)從業(yè)者的終極夢想，對致力于打造新時代智能機器人餐廳的博智林人來說，同樣有著莫大的鼓舞。學習借鑒他人的成功之道，讓我們找準目標，不忘初心，求真務實的繼續(xù)向前邁進。

沃爾瑪的故事是一個關于創(chuàng)業(yè)的故事，是一個關于冒險、關于努力工作的故事。它深深地根植于美國的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)，最終走向了全世界，成為了零售業(yè)的標桿企業(yè)。我們應該學習沃爾瑪的成功之路，將公司做強做大。

面對人生路的選擇，我們常常容易感到迷茫，對于自己定位的不準確；對于前途方向的難以定位。而文中介紹的主人翁沃馬特百貨公司創(chuàng)始人薩姆。沃爾頓向我們展示了他認準方向，堅定不移的努力，這正與我的工作性質相一致。作為一個研發(fā)人員常常提出一些天馬行空的想法，只有擁有這種追求極致的性格才可能把想法變成現實。只有追求極致的人，才可能成就極致的事業(yè)。

創(chuàng)始人讀后感 篇2

我終于讀完了吳曉波的《大敗局ii》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業(yè)的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業(yè)的經典敗局，講述2000年到2007年發(fā)生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為"中國式失敗"，讓人感嘆不已。

吳曉波認為，中國企業(yè)存在于一個獨特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過去的三十年里，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業(yè)往往需要穿越現行的某些法規(guī)才能成功，這造成很多企業(yè)不時要處在灰色的中間地帶，企業(yè)家不可避免地遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰(zhàn)。如同作者本人在書的最后強調的一點：本書所描述的失敗都發(fā)生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業(yè)具備三大失敗共性因素："政商博弈的敗局"、"創(chuàng)業(yè)原罪的困擾"和"職業(yè)精神的缺失"。

按照作者的總結，該書至少給當今企業(yè)家如下警示：

首先，企業(yè)應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環(huán)境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環(huán)境下，政府是裁判，政策是規(guī)則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規(guī)則。企業(yè)要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。

其次，規(guī)避創(chuàng)業(yè)原罪，創(chuàng)新營運發(fā)展模式。"原罪"是一個變革時代的必然現象。但是，隨著政策漏洞的彌合，法律法規(guī)的不斷完善，反商業(yè)賄賂的常規(guī)化，進行規(guī)范化的經營，構建良性的基于企業(yè)原點的經營環(huán)境"生態(tài)平衡"，將直接關系創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的安全和效率是創(chuàng)業(yè)企業(yè)不得不察之事。

第三，補足和重振職業(yè)精神。從敗局中可知，必須規(guī)避兩大"中國式企業(yè)家性格"缺陷：其一，不要違背了商業(yè)的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進；其二是遏制企業(yè)家內心欲望的`膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發(fā)可怕的后果。

由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存發(fā)展、長治久安的必修課。

以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以知得失。從這個意義上說，現存的企業(yè)是幸運的，《大敗局ii》中的失敗企業(yè)和企業(yè)家，讓后來者獲得許多有益的借鑒。

創(chuàng)始人讀后感 篇3

我還沒有把全書讀完。但盡管只是讀了不到一半，我就生發(fā)出許多感想來，覺得不得不將這些想法及時記下來，有種不吐不快的感覺。

讀這本書其實也算是機緣巧合。本來之前在讀《漫步華爾街》，但那本書文字略顯艱澀，再加上經濟學、金融學術語太多，晦澀難懂，就有些倦了。恰好看見《富甲美國》登上了kindle的每月推薦榜，便毫不猶豫的買下，誰知一開始便一發(fā)不可收拾。

這本書實際上是多年來雄踞財富雜志世界500強首位的沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆？沃爾頓的自傳。當我把這句話告訴老婆的時候，她差點被剛喝進嘴里的黑加侖茶噎住。"什么？五百強第一竟然是沃爾瑪？""沒錯，不是蘋果公司，也不是阿爾法貝特，是沃爾瑪".老婆震驚了好一會兒。我想，這不是個例，好多人都沒想到，世界五百強第一名竟然是它！其實，這多多少少也是我對此書如此感興趣的原因。

該書講述了沃爾瑪的創(chuàng)立、擴張、上市和企業(yè)文化，更確切的說，是到目前為止，我只讀了這么多內容。誰知道后面還有多少未發(fā)掘的寶藏呢？但就已發(fā)現的寶藏，對我來說已經營養(yǎng)過剩了，需要時間去慢慢消化。

令人印象即為深刻的，是沃爾頓"重視每一分錢"的理念，無論是從創(chuàng)業(yè)初期，還是到他把沃爾瑪做成世界第一，成為美國首富之后，他都是如此，一以貫之。創(chuàng)業(yè)初期，他經常要去紐約、波士頓等大城市出差，為了省錢，住旅館時總是和其他人擠在一起，即便是他成為富豪之后，差旅首選也僅限于Holiday Inn等，Renaissance之類的豪華酒店基本不在沃爾頓的名單上。那臺1946年產老式福特車載著他跑遍了阿肯色州和相鄰幾個州大大小小的城鎮(zhèn)，開拓店面、進貨等等。他沒有用企業(yè)賺來的錢去維持奢華的生活，相反，他把這些錢全部用來擴張店面。

這與如今好多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家形成鮮明對比，如今的商業(yè)新貴們，稍有成就，便開始享受奢華的生活，要買上好的凱迪拉克轎車，要吃頂級的法式大餐，還要買私人飛機或者游艇，企業(yè)所產生的利潤，全部用來維持他的個人享受了，哪還有心思和實力拓展業(yè)務？而這樣的企業(yè)，最多存在一二十年，從此以后變銷聲匿跡，何談百年企業(yè)？

對個人來說也一樣，在如今這個浮躁的社會里，每個人都在想方設法的實現財務自由?？墒牵抢硇韵M和攀比心態(tài)讓實現財務自由變得遙遙無期，相信我，大部分人將錢花在了吃喝玩樂上，追求一時的享受，換來無盡的空虛。有些人可能會以"人生苦短及時行樂"當擋箭牌，可是，他們卻忽略了一個至關重要的原則，珍惜每一分錢，不是讓你節(jié)衣縮食，因為僅僅憑借節(jié)衣縮食是永遠也無法實現財務自由的，正確的理解是把錢花在對自己的'投資上，減少無效社交，恐怕這才是世界上回報率最高的投資。

令人印象深刻的還有另外一點，那便是沃爾頓先生對待員工的態(tài)度。我認為，這根植于從他學生時代時開始的一項令人驚嘆的能力，他幾乎能叫得上學校里每一位同學的名字，就算叫不上名字，也會微笑著打招呼，這一小小舉動讓他迅速聚集了人氣。沃爾頓將這一習慣帶到了工作中，他重視每一位員工，傾聽他們的訴求，重視他們的意見和想法。沃爾瑪始終將員工的獲得感放在第一位，員工信任自己的老板有能力帶領他們得到更好的未來，所以沃爾瑪從創(chuàng)業(yè)初期，不但得到了專業(yè)投資機構的投資，也得到職工的投資，企業(yè)從職工那里得到股份，將勞資雙方變?yōu)槊\共同體，而不再是對立面，公司的發(fā)展與個人的命運緊密聯系在一起，每個人都竭盡全力，貢獻自己的智慧和力量，最終成就了這個前所未有的世界折扣零售業(yè)巨無霸。當然，那些當初信任沃爾頓的員工，投資沃爾瑪的機構和個人，現在已經獲得了上萬倍的巨大收益，這其中的秘密，只是在于他們相信老板的人格魅力，相信他有能力帶領一幫人做出一番事業(yè)。

有一點讓人值得思考的是，正如目前大紅大紫的拼多多，沃爾瑪當年起步時，瞄準的就是那些被大型高端零售商忽略掉的小城鎮(zhèn)。六十年代的美國，經濟騰飛，大量農業(yè)人口涌入城市打工，他們無法負擔市區(qū)承重的房租，便在郊區(qū)郊扎下根來，再加上美國州級公路網的快速形成，汽車的大量普及，距離已經不再成為大賣場選址的重要限制條件，他們可以開上汽車，去稍微遠點的地方大量采購生活用品，這一切都為沃爾瑪的發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。如今的中國，恰好處在這一發(fā)展時期，拼多多趁勢而上，迅速占領了三四線城市居民以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民消費市場，他們大多數人還處在人均GDP的"價格敏感階段",拼多多抓住了這一點，用令人震驚的低價征服了這個龐大的消費群體。但是，是什么在背后支撐著這些令人咂舌的低價？答案就是山寨和假冒偽劣產品。這一點，與沃爾瑪的發(fā)展思路可是大相徑庭。一個是"質優(yōu)價廉、折扣促銷",而另一個則是"假冒偽劣，山寨橫行",私以為，這種企業(yè)可能會在民智未開的時代撈上一筆橫財，但很難成為一家百年老店，甚至20年老店，最終受害的，不但是買這些商品的老百姓，自己也難逃厄運。"理念"是一家企業(yè)的靈魂，沒有了靈魂，這個企業(yè)就無法長久的生存下去，就如行尸走肉，一具空殼而已。

創(chuàng)始人讀后感 篇4

走進沃爾瑪，是忙忙碌碌，是嘈雜的人群，我也曾經想過，這樣一個國外的零售超市，竟然在中國如此火爆，如今，讀完《富甲美國》，我走進了沃爾瑪開創(chuàng)者沃爾頓的世界中，感悟他的思維，也讀懂了他想要傳遞的故事。《富甲美國》看似很大的題目，書中卻是沃爾頓的自傳，沒有傲人的自大，更多的是一份理念的傳遞。

從不服輸，帶著努力的心生活。沃爾頓的這本書，將自己的`經歷，還有他人對自己的評價融入其中，讓我們更加全面和客觀的了解這個曾經的“窮小子”，是如何富甲美國的?！坝幸稽c難以置信，但確是事實：即在我的整個人生中，我從未輸過一場橄欖球比賽?！蔽覀冊谏钪幸彩侨绱耍覀冃枰獛е环輬猿趾团?，追隨著我們向往的生活，我們需要明白，未來，我們需要直面挑戰(zhàn)，在積極反思的過程中，讓努力常在。

設立目標，才能不斷前進。在“小店起家”這一部分，作者說了這樣一段話：“我不知道是什么原因會使一個人變得雄心勃勃，但是事實是我從呱呱墜地就天生帶有過多的沖動和野心。”我想，我們也一樣，作為高速公路工作者，平時本來就很忙碌，如何讓自己的時間和效率都可以提高，需要的正是一份目標的設立和對未來的規(guī)劃，真正將每周、每月計劃設立好，才能在工作中充滿干勁，有時候，我們也會想，如何才能迎來屬于自己的成功？如何才能應對工作中的難題和挑戰(zhàn)，設立好目標才能找準定位，找準方向，未來，我也多一份用心，在工作中抓牢方向，面對司乘人員，多一個微笑，多一份問候，在微笑中收獲我工作中的成績。

因為熱愛，所以成功。是啊，正因為對事業(yè)的熱愛，才成就了沃爾頓，才誕生了沃爾瑪。我們更是如此，面對工作，要保持一份熱情，只有我們真的熱愛這份工作，才能不斷琢磨方法、不斷探索思路，才能有助于我們高速公路工作的行進。當然，沃爾頓也給我們提醒，事業(yè)發(fā)展不是一帆風順的，需要的是我們用心去磨合，去面對我們在工作中可能會遇到的一些難題。因為熱愛，所以選擇，我也是如此，大學畢業(yè)的時候，面臨多種就業(yè)機會，選擇高速公路工作，我義無反顧，我知道，既然選擇了，便只能風雨兼程，我知道，成功的路上，是一份喜歡，一份選擇，也是一份熱愛。多少成功人士，正是多了一份執(zhí)著和熱愛，我們更應該如此，熱愛高速公路工作，一路順風的話語里，是我們的職責。

一本書中，有故事，也有很多個道理，我在讀完后，也多了一份決心和勇氣，懂得了努力的方向，未來，我會積極面對工作挑戰(zhàn)和難題，在不斷探索中，找尋堅持，探索成功之路。

創(chuàng)始人讀后感 篇5

最近把特別火的《從0到1》讀完了，我認為好的書是可以和你產生共鳴，而神作或者優(yōu)秀的書在于顛覆你現有的思想，而這本書就是后者。

書中講的一個核心點就在于，創(chuàng)新的本質就是與眾不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。為什么要競爭?是因為你們所處的是同樣的市場，開發(fā)的是同樣的產品，面對的是同樣的客戶所以才要競爭，而如果有差異化就無所謂競爭，而在差異化上又有核心的技術那么就會是壟斷。在壟斷市場中幾乎是沒有什么絕對的競爭對手的，可以自由定價，而對手只有自己。

Apple就是一個很好的例子，Apple每一款產品幾乎都市場的領先者，當初的iPod血洗了音樂播放器行業(yè)。而iPhone是血洗了手機行業(yè)。最近的AppleWatch也是要血洗指標行業(yè)的節(jié)奏。至于Mac，當新款iMac發(fā)布的時候，傅盛在微博上吐槽說;“真不知道其他傳統電腦廠商再做什么”。

在音樂播放器行業(yè)中只有兩種，iPod和其他播放器。在智能手機市場中只有兩種，iPhone和其他智能手機，在電腦行業(yè)中也只有兩種，PC和Mac。蘋果在所有的行業(yè)中不是硬碰硬的和你直接競爭，而是明顯和其他所謂的對手在不同的維度上

從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業(yè)，那么需要從事的應該是開創(chuàng)性的產業(yè)，而非同質化當前的商業(yè)模式。比如前幾年特別紅火的團購，當時我們號稱百團大戰(zhàn)。這就是書中提到的從1到N的現象，就是說這個社會上已經存在的相關的'公司開展這項業(yè)務，而后來者只是瓜分原來的利潤，是一個零和游戲，這是利益的重新劃分而非增值。

書中的觀點認為任何大公司都是靠壟斷發(fā)展的，雖然這個和我們社會提倡的公平競爭違背。這個論斷放在當下的中國是成立的。石油、電信、能源領域，大國企的壟斷帶來了巨額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領域、阿里在電子商務領域、百度的搜索領域構建了自己的圍墻從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創(chuàng)業(yè)，那么選擇的領域竟然避開現在已有的，理應預測未來所需的那么只是一個很小的領域，我們需要在小市場占有大份額然后逐步擴展。與其在白菜價的利潤行業(yè)拼殺，選擇一個前言的領域殺入確實是很好的開始。

在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結果就是就幾件事情能夠產生的價值比其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農場里面20%的豌豆占據了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態(tài)度但是我覺得這個道理確實需要好好執(zhí)行。

還有，一個大公司的爆發(fā)很多時候是跟領導人相關的。蘋果、微軟、特斯拉這些大企業(yè)，都是在創(chuàng)始人魅力四射的時候壯大的，而在職業(yè)經理人手中走向平庸，當然平庸與否和股價不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當時的領導人采用強權政治，或者稱之為鐵腕政治有關。所以，雖然我們的經濟學、管理學試圖讓我們的企業(yè)變成職業(yè)化管理，但是我覺得這只適用于守業(yè)而非創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)始人讀后感 篇6

讀了本書后，真正明白了沃爾瑪的發(fā)展歷程、它到底為什么這么強。該書講述了沃爾瑪的創(chuàng)立、擴張、上市和企業(yè)文化。

從山姆·沃爾頓本人來看：充滿激情、好勝心強、不服輸，喜歡挑戰(zhàn)；極其勤奮，善于交際；微笑著面對周圍每一個人，重視優(yōu)秀人才；專注于零售，吃苦節(jié)儉。

沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業(yè)精神以及對零售事業(yè)澎湃的激情，在新時代得以傳承和發(fā)展。

令人印象最為深刻的，是沃爾頓“重視每一分錢”的理念，無論是從創(chuàng)業(yè)初期，還是到他把沃爾瑪做成世界第一，成為美國首富之后，他都是如此，一以貫之。

在這里我想到我們也是如此，公司走到現在，經歷了4個年頭，一直都是本著踏實、務實、低調，勤勤懇懇的干實事、干正事的理念。我們的領導，對自己是多么的節(jié)儉，但是對于這個事業(yè)，對于我們，他情愿傾盡所有。

迎合時代消費的趨勢、門店選址和人力資源的可復制性、和我們常說的零售業(yè)真正的利潤來源于顧客反復的復購。這些話題對于我們來說再熟悉不過。

但是真正想要成功，真正想把我們的事業(yè)變成偉業(yè)。何其艱難，更多的需要我們?yōu)橹冻鎏嵉男袆雍推D辛的汗水。尋找優(yōu)秀人才，快速培養(yǎng)出來，是我們的'當務之急。

想客戶之想，急客戶之急，更需要我們的所有人員深刻理解，堅決執(zhí)行。

沃爾頓文化中有一個必不可少的部分“確保變化，有時為了改變而改變”。

我們生活在現代這樣一個競爭極其激烈的環(huán)境下，如果我們不能適應不斷變化的環(huán)境，那我們注定將被淘汰。所以，我們必須不斷的學習，看看有什么新的問題、新的發(fā)現、新的變化，來讓自己具備變化的能力。

我們不能墨守成規(guī)，必須走在社會變化的最前面。讓我們文化、服務、產品遙遙領先。真正的將我們的事業(yè)做強、做大、做成真正的偉業(yè)。

創(chuàng)始人讀后感 篇7

《大敗局》中的英雄們有很多真讓人痛惜。他們的成功絕大多數真的是靠他們的運籌帷幄，靠他們的絕妙智慧，但對很多人來說都是創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，在他們的成功攤子越鋪越大的時候，他們就不會掌控大局了；還有些人是自認為聰明有能力，不重視政府機構和新聞媒體的威力，也就是所謂的“不知天高地厚”；還有些是沒有把握好的機遇的，像瀛海威；更多的是投資決策的失敗……等等，使他們陷于失敗之地。我覺得玫瑰園案中的鄧智仁，他就是不清楚自己的能力范圍，在他的創(chuàng)業(yè)初期，他的能力和點子真是讓我佩服之至，但玫瑰園的經營他就太失敗了；還有沈陽飛龍的姜偉，詩人可然可以做企業(yè)家，但是詩人的某些個性卻使他犯下致使的錯誤。我真正很佩服的是巨人集團的史玉柱，很有魄力，又很有實干精神。前些天還在報紙上看到他已將征途網絡公司更名為巨人網絡科技公司，看來他的巨人情結也是令他成功進步的精神支柱。

我要我老公也看這本書，可他說沒時間。我們這個家的很多重大決策基本上是他剛愎自用來處理的，常常在某件事情失敗了才想起我說過的話，可能也曾后悔沒有和我商量?？伤€是一而再，再而三地犯同樣的'錯誤，還是一意孤行不聽旁人的意見，這個令他很難積聚財富的一個大毛病。這很令我頭疼和著急。

所以我很希望他能看這本書，讓他明白，史玉柱這樣的巨人失敗也有一個重要的原因，就是，在他的集團，他的“參議院”是虛設的，集團的一切決策都是他一個人來決定，這很多時候會使一些判斷失誤，因為一個人再聰明有能力，畢竟不可能考慮那么周密，百密終有一疏。再說，三個臭皮匠頂個諸葛亮。一個家庭要欣欣向榮也是需要兩個人有商有量，互相學習，互相提出好的建議。

其實，如果能好好研究下也是不無裨益的。治家雖然不像治國一樣復雜，可家也是社會的一個小分子，與外界密切相關，如果不能冷靜處理好身邊的關系和信息，那要奔向小康也是沒那么容易的。

創(chuàng)始人讀后感 篇8

去年非?；鸬囊槐緯稄?到1》終于有機會拜讀，書中討論了很多問題，幾乎涵蓋了一個初創(chuàng)企業(yè)要面對的方方面面。書的一開頭就引來了一群牛人的名言：Facebook創(chuàng)始人、特斯拉創(chuàng)始人、GECEO、網景聯合創(chuàng)始人等等，還有《經濟學人》、《財富》、《科克斯書評》的大力推薦。這樣的開篇令人覺得這是一種普通的成功學書。鑒于自己知識基礎有限，以下部分會引用一些高手們的觀點。

書中指出初創(chuàng)公司最重要的是新思想、新思維，敢于創(chuàng)新，能有共同夢想的人一起規(guī)劃并鑄就新的未來。在創(chuàng)新的路上要獲得成功，不僅僅需要扎實的知識基礎，更需要有質疑的膽量和勇氣，從0開始審視自己所從事的業(yè)務。企業(yè)成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，在技術上，無法替代、無法復制的核心競爭力，他們創(chuàng)造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會、世界的需求，成為讓社會更美好的推動力。粗粗讀來也不覺有新意。但書中對“壟斷企業(yè)”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業(yè)的四大特征：專利技術、網絡效應、規(guī)模經濟和品牌優(yōu)勢。專利技術：公司最實質性的核心優(yōu)勢，很難被其他公司復制，最好領先行業(yè)平均水平10倍以上，實質上是全新的產品。網絡效應：使用的人多，產品更有用。產品更有用，使用的人就會越多。形成網絡效應的企業(yè)，必須從非常小的市場做起，比如Facebook。規(guī)模經濟：服務性企業(yè)難成壟斷企業(yè)，單純擴大規(guī)模，如開多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產品不需要重復投入，以更高的銷量來分攤，邊際成本趨近于零，這樣才是真正的規(guī)模經濟。

品牌優(yōu)勢：打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經營靠的`不是理念，不是明星，而是實力。他覺得沒有科技公司，可以只靠品牌來發(fā)展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等贊譽有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺得不是太讓人信服。萬能的蘋果幾乎壟斷了智能手機行業(yè)的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典范。但對照上述四大特征來看，并不完全符合，蘋果是智能手機行業(yè)的后來者，從專利技術方面并沒什么優(yōu)勢；另外三個特征，換成誰成功都一樣，與其說是形成壟斷的原因，不如說是成功之后壟斷的結果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個特征，但是無法和蘋果相披靡。不管是哪種創(chuàng)新模式，差異化和核心競爭力才是鑄就壟斷的王道；品牌和規(guī)模經濟才能助推壟斷的持久性和生命力。

壟斷企業(yè)之所以壟斷，最核心的特征，在于這些企業(yè)做到了“與眾不同”。當然，與眾不同關鍵在于技術創(chuàng)新和產品的更新換代，以此來不斷贏取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在于iPhone時尚、可愛、易用，讓人一見傾心，加上其獨特的商業(yè)模式。如果有一天，某公司生產出一款手機，讓顧客覺得比iPhone更加動人，商業(yè)模式更加獨特，iPhone不再“與眾不同”，那就只能重復諾基亞的覆轍了。毫無疑問，企業(yè)能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業(yè)的發(fā)展也更為有利。那怎樣才能壟斷呢？彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業(yè)的方法：占領小市場：從小市場起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中優(yōu)勢兵力，重點突破，壟斷某個行業(yè)或品類。因為壟斷，才能獲取巨額利潤。因為利潤，才有能力攻城略地，構建帝國。擴大規(guī)模：由利基市場逐步擴大，培養(yǎng)和迎合顧客“滿意度”。循序漸進、有紀律發(fā)展壯大市場。由核心事業(yè)逐漸向外擴張。破壞性創(chuàng)新：用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產品，然后改進，使產品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時，為獲得創(chuàng)新優(yōu)勢，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設你開發(fā)了新的空氣凈化器，比現有技術的效率高20%——這是實驗室數據，但實驗數據還要扣除新產品在實際市場中面臨的生產成本以及風險。而且即使你的產品確實給顧客帶來20%的改進，由于人們習慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產品時，你也一定會受到質疑。只有10倍的改進，你的產品才能給客戶帶來明顯的優(yōu)勢。

在第六章節(jié)有個四象限的分類，我對這四象限的分類很感興趣。他把象限分為未來是否明確和態(tài)度是悲觀還是樂觀。并且用1950-1970年的美國（明確樂觀）現在的美國（不明確樂觀）現在的中國（明確悲觀）和現在的歐洲（不明確悲觀）來說明這四個象限的狀態(tài)。同時把哲學家的對未來的看法也按這四個象限劃分。彼得蒂爾認為對未來明確樂觀是最佳狀態(tài)，會極大的促進社會的發(fā)展。明確悲觀則人們會傾向于保守和儲蓄。不明確樂觀很可能造成虛假繁榮，最終導致崩潰。不明確悲觀則可能造成享樂主義和破罐破摔。其實對一個人的人生也可以參考這種劃分。年輕的時候，人會分成兩類，對未來明確的樂觀和不明確的樂觀。對未來明確的樂觀的人成功率最高。

按我的理解就是理性下的早立志和積極的態(tài)度。不明確的樂觀，人可能會進行各種嘗試，會分散一個人的精力，降低成功的機率，畢竟專注是成功的前提。而很多人到中年的時候經常會面臨明確的悲觀和不明確的悲觀。明確的悲觀人傾向于保守和儲蓄，這對部分人來說可能是比較好的選擇。但我認為這不是最優(yōu)的選擇。把未來變成明確樂觀才是最好的，但這更需要人做出巨大的轉變，非一般人可以做到。不明確的悲觀，是將決定權交給老天。這種狀態(tài)其實我們也是所說的不理性狀態(tài)。所以，比較早的進入明確樂觀的狀態(tài)可以比較有效的提高成功的概率。處于其他狀態(tài)也需要盡可能變?yōu)槊鞔_樂觀狀態(tài)。但我覺得有時候明確悲觀，也不失為一種可以選擇的策略。只需要調整好目標和心態(tài)。畢竟被公認為成功的人只是少數。當然幸福感是每個人人生的終極目標，而不是外人看來成功與否。每個人的感受和衡量標準都是不一樣的也是不斷變化的。

細細讀來，幾乎所有觀點都似曾相識，只是換成了彼得。蒂爾的說法而已。每個企業(yè)要獲得成功都必須關注七個問題，特斯拉之所以成功便是它解決了這七個問題。具有先進的技術，所有汽車公司都依賴它；抓住了稍縱即逝的時機，獲得巨額補貼；從高端電動跑車市場做起，壟斷市場；擁有擅長技術和銷售的團隊；認真對待銷售，打造完整的銷售鏈；先行一步的優(yōu)勢，其領先地位將在未來的幾年擴大；圍繞富人想要顯示出夠“綠”的秘密打造出獨特品牌。針對他提到的中國復制，我的想法是，學習、繼承、發(fā)揚，既可以滿足階段性的生存需要，又可以實現馬斯洛理論的最高需求。也只有在基礎需要解決后，才有可能創(chuàng)新，繼而形成壟斷，得到超額壟斷利潤。同時書本身其實印證了作者在書中的觀點：世界是由推銷驅動的，不露聲色的銷售最為有效。

創(chuàng)始人讀后感 篇9

說到“沃爾瑪”，大家第一個出現在腦中的詞肯定是“世界五百強”。從一個零售業(yè)的小毛頭到現在遍布全世界的巨頭，沃爾瑪的迅速發(fā)展絕對是一段傳奇故事。它的優(yōu)秀在同行業(yè)中是有目共睹的。

從書的第一章開始就圍繞著“省錢”，從小的生活習慣和家庭背景，讓薩姆先生很珍惜每一分錢的價值。不論是在創(chuàng)業(yè)階段，還是擺脫債務的`包袱，到后來的“世界五百強”，他絕對不浪費一分錢，因為他覺得那是愚蠢的行為。而且他還把這種“節(jié)省”的好習慣，放到經營理念中，秉持著“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，運用薄利多銷的原則而創(chuàng)業(yè)成功。但是節(jié)省并不等于吝嗇。他把所有員工當做合伙人，讓所有為沃爾瑪的成功而辛勤努力過的人們，得到應有的回報。不論是基層員工，還是高層員工，人與人之間的交流和溝通很重要，因為可以他們那里獲得收益良多的信息。

沃爾瑪的成功不僅僅取決于價格便宜，還有薩姆先生不斷改進傳統模式，推陳出新，勇于嘗試。比如用電腦來管理商品，可以讓整個公司高效率的運作。還有一流的服務，更加讓沃爾瑪在零售行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。顧客不滿意商品就可以退貨，這讓沃爾瑪在顧客群里有了好口碑。這樣的嘗試，在現在看來算不了什么，但在當時是讓沃爾瑪成功決定性的因素。

薩姆先生在工作、生活、家庭能找到很好的平衡點，閑暇時他會帶著全家出去旅行，可能在旅途中會去考察其他零售行業(yè)，雖然這家庭其他成員有點懊惱。在教育子女方面，薩姆先生讓他們去嘗試自己從前走過的路，更好的理解創(chuàng)業(yè)的艱辛。

每一位優(yōu)秀人士的成功并不是偶然，而是個必然的結果。沃爾瑪的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓先生絕對是一位成功人士的代表?！陡患酌绹凡坏v述了他創(chuàng)業(yè)的成功，也告訴我們一輩子老老實實做事才是真正成功的“秘笈”。

創(chuàng)始人讀后感 篇10

最近都在拜讀來自PayPal創(chuàng)始人PeterThiel的《ZerotoOne》，中文名《從0到1》。這本書被譽為“可能是迄今為止最好的一本商業(yè)書”雖還沒有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。

作者彼得。蒂爾認為，進步有兩種形式（原文）：第一，水平進步，意思是照搬已取得成就的經驗，直接從1跨越到n。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的.進步。水平進步的最大紅利就是全球化，而垂直進步可以用一個詞來概括，就是科技，就是互聯網。

其實從0到1，個人理解就是從無到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔輕松一跨，勝過小將羅勃斯?？鐧陧椖浚恢笔敲乐?、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會田徑項目上獲得金牌的中國運動員。然而這個不到30的小伙子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也可以有同樣的成就。劉翔憑借著他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。

但是現在的中國人大多是羊群思維，擅長從1到n，嚴重不擅長從0到1。為什么呢？

因為每一個從0到1的突破必定先經歷從0到1的失敗。現在很多人害怕失敗，所以才埋沒了自己從0到1的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說難》、《孤憤》我們看到了因為堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個突破背后的無數失敗。沒有失敗，何談成功；沒有跌倒，何來爬起；沒有沉淪，何來覺醒；沒有挫折，何來突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。

所以，不要害怕失敗，要敢于突破。從0到1，勇于創(chuàng)新，才能使你立于不敗，至少不會被社會淘汰。