在空閑時(shí)間，我們經(jīng)常會(huì)選擇看電影或者電視劇，通過其中的一些小情節(jié)獲得新的感悟。通過觀后感我們可以更好地了解人與自然的關(guān)系，撰寫一份優(yōu)秀的觀后感可以讓我們領(lǐng)略到作品更深層次的奧妙。我給大家推薦一篇優(yōu)秀的“跨國(guó)并購觀后感”文章，我們?yōu)槟銣?zhǔn)備了這些資源可供你參考和使用！

跨國(guó)并購觀后感【篇1】

這部紀(jì)錄片以中國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的跨國(guó)并購為主題，讓我對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展有了更深刻的認(rèn)識(shí)。通過講述一些著名的并購案例，如中海油收購尼克森、華為收購阿爾卡特等，讓我了解到了中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

其中，最讓我印象深刻的是華為收購阿爾卡特的案例。在收購過程中，華為面臨著許多技術(shù)和法律上的難題，但最終還是成功地將阿爾卡特的核心技術(shù)收入囊中。這讓我深刻認(rèn)識(shí)到，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)上獲得成功，必須具備技術(shù)實(shí)力和國(guó)際化視野，并能夠靈活應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

此外，這部紀(jì)錄片還通過講述一些并購失敗的案例，如萬達(dá)收購AMC等，讓我認(rèn)識(shí)到了跨國(guó)并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。這也讓我意識(shí)到，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購時(shí)，必須充分了解目標(biāo)公司的文化、法律、政治等方面的.情況，并制定科學(xué)的并購策略和風(fēng)險(xiǎn)控制措施，才能在國(guó)際市場(chǎng)上獲得成功。

總的來說，這部紀(jì)錄片讓我對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展有了更深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也讓我認(rèn)識(shí)到了跨國(guó)并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。作為一名企業(yè)管理者，我將認(rèn)真學(xué)習(xí)這部紀(jì)錄片中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷提升自己的國(guó)際化視野和管理能力，為企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

跨國(guó)并購觀后感【篇2】

企業(yè)在跨國(guó)并購過程中，不僅僅要學(xué)會(huì)和**打交道，更重要的是要通過**的審查。索尼收購哥倫比亞時(shí)，森田昭到了一個(gè)重要人物。這位人物就是當(dāng)時(shí)已經(jīng)卸任美國(guó)國(guó)務(wù)卿的基辛格。

他在確保索尼并購成功和減少**反對(duì)方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。隨著基辛格在美國(guó)**的廣泛影響力，盛田昭夫消除了美國(guó)對(duì)日本企業(yè)的偏見。最后，索尼成功收購了哥倫比亞影視公司。

2005年，中海油收購優(yōu)尼科失敗。2010年，中海油準(zhǔn)備再美國(guó)再次進(jìn)行合并。他們選擇艾倫·拉森的律師事務(wù)所負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的公關(guān)和游說。

2011年2月，在并購尤尼柯失敗6年之后，中海油購入了美國(guó)“切薩皮克”公司“油氣項(xiàng)目”三分之一的權(quán)益,邁出了進(jìn)入美國(guó)的第一步。在華盛頓，除了賓夕法尼亞大道外，k街也很有名。那里云集著大量的律師事務(wù)所及公關(guān)游說公司。

賓夕法尼亞大道和k街的游說團(tuán)體已經(jīng)成為一股不容忽視的政治力量。各大游說團(tuán)體的專家通過各種接觸，改變了美國(guó)的許多國(guó)內(nèi)外政策。公共關(guān)系可以總結(jié)為一個(gè)詞，即“影響”。

如果這種影響能幫助你從**那里得到你想要的東西，那就是一種積極的影響，或者說是抵制攻極的影響，或者說是建立信任的影響。這讓我想起了中冶阿根廷公司2009年撤銷法律事務(wù)部，改為聘用外部律師的做法，實(shí)際上，外部律師不僅僅為公司提供了更為客觀、專業(yè)和高效的咨詢服務(wù)，同事也承擔(dān)了大量的談判和公關(guān)工作，包括工會(huì)談判以及與**部門溝通解決水、電供應(yīng)。此外，律師利用已建立的聯(lián)系來幫助公司與許多**部門的聯(lián)系。

2010年，公司還聘請(qǐng)了一家公關(guān)公司，為公司樹立社區(qū)形象，策劃宣傳活動(dòng)。

總之，進(jìn)入海外市場(chǎng)并獲得當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)可是非常重要的。只有在專業(yè)人員的幫助下，我們才能克服這些障礙。

在一開始的采訪中，美國(guó)相關(guān)人員介紹接待賓客的會(huì)議室時(shí)，特別指出對(duì)著門的一側(cè)是來訪貴賓的座位，而招待賓客的東道國(guó)的與會(huì)人員則坐在背對(duì)門的一側(cè)。并且參加會(huì)議的人員構(gòu)成需要特別安排，與會(huì)人員的構(gòu)成在商務(wù)洽談中是很重要的需要考慮的細(xì)節(jié)之一，因?yàn)檫@或許就會(huì)決定成敗。

很多時(shí)候，兩個(gè)國(guó)家之間比較大的商務(wù)往來通常會(huì)出現(xiàn)**干預(yù)的情況。當(dāng)兩國(guó)政治制度不同或基于中國(guó)共產(chǎn)黨的威脅而遇到障礙或偏見時(shí)，應(yīng)考慮影響商務(wù)談判的所有因素，包括中國(guó)共產(chǎn)黨、國(guó)家審查制度和國(guó)會(huì)參與方式。更充分了解對(duì)方的意圖，對(duì)歷年成功案例進(jìn)行分析。

更要解決如何改變大眾偏見、***體**走向、消除對(duì)方的危機(jī)感等問題，這些對(duì)商務(wù)的促成具有很重要的作用。

這也對(duì)中國(guó)的有了很大的啟示。我們要敢于面對(duì)國(guó)外**，向他們介紹真實(shí)的中國(guó)。不要害怕和西方**打交道。即使你可能在不知不覺中產(chǎn)生偏見和誤解，你也需要想辦法向?qū)Ψ奖磉_(dá)善意，從而消除這些不安和謠言。

其次拓展人脈也是促成洽談的因素之一，從重要人物下手，和有聲望的人物打交道并借此表達(dá)友好。再來要有不氣餒的精神，不能因?yàn)橐淮蔚氖【头艞?，而要反省自身的不足之處，分析原因，以便調(diào)整策略繼續(xù)達(dá)成今后的目標(biāo)。

總之，在偏見、誤解、利益糾紛和政治分歧的不利環(huán)境下，我們應(yīng)該在理解、研究和遵循對(duì)方規(guī)則的前提下，充分考慮和解決有利于我們的因素。

今天，我看了一部關(guān)于跨國(guó)并購的紀(jì)錄片，它講述了中遠(yuǎn)、中海油、華為和索尼在試圖進(jìn)行海外并購時(shí)所面臨的困難。有來自美國(guó)**界的質(zhì)疑，有因?yàn)橹忻纼蓢?guó)不同政體，不同文化背景而引發(fā)的美國(guó)政界對(duì)國(guó)家戰(zhàn)略安全的考慮。

在面對(duì)這樣的困難時(shí)，公司所要做的是勇于和美國(guó)**進(jìn)行積極溝通，**的評(píng)論和意向?qū)γ绹?guó)國(guó)會(huì)白宮和普通民眾會(huì)產(chǎn)生很大的影響，甚至有可能左右跨國(guó)并購的最終結(jié)局，中遠(yuǎn)集團(tuán)和華盛頓時(shí)報(bào)之間的有效溝通，讓美國(guó)政界相信中遠(yuǎn)集團(tuán)并不是中國(guó)派去美國(guó)的間諜，他們?cè)诿绹?guó)的主要目的是為了盈利，為美國(guó)普通民眾創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。

第二，要善于通過公關(guān)促進(jìn)相互了解，贏得美國(guó)的好感。日本sony在收購美國(guó)哥倫比亞電視公司時(shí)，采用了三個(gè)重要的公關(guān)手段，一是對(duì)影視電視界的公關(guān)，索尼在一座豪華游輪上邀請(qǐng)了美國(guó)電影界的名人如導(dǎo)演斯皮爾伯格和著名影星茱莉亞羅伯茨，贏得了美國(guó)影視界的好感，二是對(duì)美國(guó)政界的公關(guān)，索尼通過在和美國(guó)政界擁有廣泛人脈的基辛格之間的合作，成功游說美國(guó)政界，三是新聞界，和美國(guó)主流雜志合作，雜志上索尼總裁和美國(guó)著名影星跳舞的照片讓人們覺得他是一個(gè)尊重美國(guó)文化，愿意和美國(guó)合作的友善的老人。三管齊下索尼最終成功收購哥倫比亞電影公司。

這部紀(jì)錄片還讓我有兩個(gè)體會(huì)

第一，在逐漸全球化的今天，必須有能力在國(guó)際化全球化的背景下工作，了解美國(guó)制度文化，能與其他國(guó)家的人實(shí)現(xiàn)自由平等對(duì)話，自己原來的那種'我不如美國(guó)人了解美國(guó)文化，我的英文永遠(yuǎn)說的沒有美國(guó)人順溜，我還是回國(guó)吧，回國(guó)會(huì)有更好的發(fā)展'的思想是很危險(xiǎn)的，這其實(shí)是一種不愿意接受挑戰(zhàn)，不愿意吃苦，固步自封心態(tài)的反應(yīng)。我們要盡快轉(zhuǎn)變思路，充分利用在美國(guó)的時(shí)間，提高英語能力，增強(qiáng)與美國(guó)人合作的能力，提高對(duì)美國(guó)文化、美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)制度的了解，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，對(duì)公關(guān)行業(yè)也有有了更新的認(rèn)識(shí)。在紀(jì)錄片中有這樣一個(gè)片段，美國(guó)奧美公司為像要來美國(guó)投資的外國(guó)人講述，和美國(guó)白宮國(guó)會(huì)溝通時(shí)所要注意的事項(xiàng)，原來在我的印象中，像奧美這樣的廣告公關(guān)公司，主要的任務(wù)就是和公司合作，拍攝廣告，做市場(chǎng)活動(dòng)，搞危機(jī)公關(guān)。在和奧美實(shí)習(xí)生交流之前，別讓我認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)域沒有技術(shù)含量。能夠溝通和做人是最重要的。

但從本片看來，我原來的想法不免太過膚淺，公關(guān)其實(shí)是多緯度的，有公司和公司之間的公關(guān)，公司和受眾之間的公關(guān)，也有公司和**之間的公關(guān)，這就需要公關(guān)人員了解國(guó)家政策了解政治經(jīng)濟(jì)體制，了解所在行業(yè)的發(fā)展，這樣才能為客戶做好公關(guān)工作，這背后專業(yè)知識(shí)，對(duì)于國(guó)家行業(yè)的洞見，并不等同于大家在一般意義上所說的會(huì)說話會(huì)辦事。

跨國(guó)并購觀后感【篇3】

《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片以其國(guó)際化的視角和深入的案例分析，讓我對(duì)跨國(guó)并購有了更為全面和深入的了解。整個(gè)紀(jì)錄片共分為七集，每一集都圍繞一個(gè)核心主題展開，涵蓋了跨國(guó)并購的多個(gè)方面，包括其背后的動(dòng)機(jī)、過程、挑戰(zhàn)以及可能的結(jié)果。

首先，我被第二集“美麗的誘惑”深深吸引。這一集通過講述洛克菲勒中心大廈和法國(guó)湯姆遜公司的并購案例，揭示了跨國(guó)并購的巨大誘惑和潛在風(fēng)險(xiǎn)。洛克菲勒中心大廈作為紐約的地標(biāo)性建筑，其并購背后涉及到的不僅是地產(chǎn)商機(jī)，更是文化和歷史的交融與碰撞。而法國(guó)湯姆遜公司的并購則凸顯了跨國(guó)并購中文化整合的`重要性。這一集讓我深刻認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)并購并非簡(jiǎn)單的資金和資源的交換，更多的是文化和戰(zhàn)略的融合。

第三集“兩種文化”則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了文化整合在跨國(guó)并購中的重要性。這一集通過講述中國(guó)吉利收購北歐沃爾沃的案例，展現(xiàn)了跨國(guó)并購中企業(yè)文化整合的艱難與復(fù)雜。吉利作為中國(guó)的汽車企業(yè)，收購沃爾沃后如何整合兩個(gè)截然不同的企業(yè)文化，成為了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這一集讓我意識(shí)到，跨國(guó)并購的成功與否，很大程度上取決于并購雙方能否在文化上實(shí)現(xiàn)真正的融合。

除了文化整合，紀(jì)錄片還深入探討了跨國(guó)并購中的其他重要方面，如資本運(yùn)作、人事安排、市場(chǎng)策略等。第五集“資本的紐帶”讓我深刻認(rèn)識(shí)到，資本在跨國(guó)并購中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。并購雙方需要通過資本運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和價(jià)值的最大化，而這需要高超的資本運(yùn)作能力和敏銳的市場(chǎng)洞察力。

此外，紀(jì)錄片還通過多個(gè)案例展示了跨國(guó)并購中的挑戰(zhàn)和困境，如市場(chǎng)不確定性、文化差異、法律風(fēng)險(xiǎn)等。這些挑戰(zhàn)和困境使得跨國(guó)并購成為一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)，需要并購雙方具備高度的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行能力。

總的來說，《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片讓我對(duì)跨國(guó)并購有了更為深入的了解，也讓我認(rèn)識(shí)到了跨國(guó)并購的重要性和復(fù)雜性。它不僅僅是一種商業(yè)行為，更是一種戰(zhàn)略選擇和文化交流。通過跨國(guó)并購，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、市場(chǎng)的拓展和品牌的提升，但同時(shí)也需要面對(duì)諸多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。因此，在進(jìn)行跨國(guó)并購時(shí)，企業(yè)需要充分評(píng)估自身的實(shí)力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，以實(shí)現(xiàn)并購的成功和可持續(xù)發(fā)展。

跨國(guó)并購觀后感【篇4】

《跨國(guó)并購》第一集--國(guó)家之門觀后感

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國(guó)并購越來越多。《跨國(guó)并購》這一紀(jì)錄片讓我深深地感受到了跨國(guó)并購中的艱難之處。第一集主要講述中國(guó)跨國(guó)并購被美國(guó)、澳大利亞和歐洲拒絕的案例。

發(fā)達(dá)國(guó)家出于****考慮，往往對(duì)欲進(jìn)入其市場(chǎng)的中資公司有較強(qiáng)的疑心，特別是國(guó)有企業(yè)。華為3次欲進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，但都沒有成功。2005年，中海油并購尤尼科失敗，2009年，“ 中國(guó)西色國(guó)際 ” 收購美國(guó)金礦等都是有著與華為一樣的經(jīng)歷。

還有許多來自**的抵制，很多企業(yè)都不陌生。早在10年前，中遠(yuǎn)集團(tuán)就來到洛杉磯長(zhǎng)灘購買一座廢棄的軍用碼頭。長(zhǎng)灘有美國(guó)最大的集裝箱港口。如果我們能夠成功地獲得這個(gè)港口，這將是中遠(yuǎn)邁向全球化的重要一步。

企業(yè)在跨國(guó)并購過程中，不僅僅要學(xué)會(huì)和**打交道，更重要的是要通過**的審查。索尼收購哥倫比亞時(shí)，森田昭到了時(shí)任美國(guó)國(guó)務(wù)卿的基辛格。他在確保索尼并購成功和減少**反對(duì)方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

最后，索尼買下了哥倫比亞電影公司。

對(duì)于許多從事跨國(guó)并購的企業(yè)和投資者來說，目標(biāo)國(guó)可能出現(xiàn)的**抵制、國(guó)家審查甚至國(guó)會(huì)參與，就像一扇門，詭異、神秘、無形、強(qiáng)大?？傊胍M(jìn)入海外市場(chǎng)，成功的進(jìn)行跨國(guó)并購是多方面同時(shí)進(jìn)行的，不僅要和**打好關(guān)系，還要在**中有一定的潛在力量，所以在未來要實(shí)行跨國(guó)并購，我們一定要克服各方面的障礙。

《跨國(guó)并購》第二集-美麗的**

在跨國(guó)并購的第二集美麗的**中，使我感受到了，李東生的觀點(diǎn)“我們必須要有我們自己的跨國(guó)企業(yè)，我們這一代的人應(yīng)該要勇于實(shí)踐，我們要成為第一個(gè)敢于吃螃蟹的人”。全球每年有數(shù)十萬的跨國(guó)并購活動(dòng)。每次并購背后都是一個(gè)充滿希望的夢(mèng)想。然而，這些夢(mèng)想能否實(shí)現(xiàn)是一個(gè)巨大的問號(hào)。

跨國(guó)并購不僅帶來了完美的結(jié)合，也帶來了很多微笑后的苦澀。塔倫·赫納哈佛商學(xué)院教授認(rèn)為“你可以想象得到，這是非常微妙的。在短期內(nèi)，人們有那樣一種動(dòng)機(jī) ，對(duì)于所有的問題不是看得那么透徹，因?yàn)樗麄兿胝故境黾娌⒑褪召彿浅＞哂形?，但這不是一個(gè)好主意 ，因?yàn)殡S著收購的到來，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)存在這樣那樣的問題。

”斯蒂格利茨：當(dāng)一個(gè)國(guó)家的某公司買了另一個(gè)國(guó)家的某公司時(shí)，伴隨而來的挑戰(zhàn)就是 ，你如何將一套模式 ，很好地運(yùn)用在你所購買的公司上。研究日本經(jīng)濟(jì)多年的盛一發(fā)現(xiàn)，在上世紀(jì)80年代末日本企業(yè)海外并購浪潮中，這種樂觀的動(dòng)機(jī)隨處可見。

跨國(guó)并購失敗率高達(dá)70%，幾乎是風(fēng)險(xiǎn)最大的商業(yè)活動(dòng)。（并購）成功的比例不是很高，而在跨國(guó)并購中會(huì)更加低，然而還是有著數(shù)不清的企業(yè)在這種艱難的環(huán)境中選擇了跨國(guó)并購這一道路。雖然跨國(guó)并購困難重重，但人們不會(huì)阻止。只要有美好的希望，人們就會(huì)向這個(gè)希望邁進(jìn)。

《跨國(guó)并購》第三集-兩種文化

在人們的認(rèn)知中，1+1>2，也就是人類的這一認(rèn)知，讓無數(shù)企業(yè)走上了跨國(guó)并購這一道路，然而，這條夢(mèng)想中的捷徑卻是充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢(mèng)想?？鐕?guó)并購可以并購企業(yè)，但不一定是完善的企業(yè)文化和社會(huì)文化，這就注定了跨國(guó)并購會(huì)存在70%的失敗。

列舉了吉利并購沃爾沃和聯(lián)想并購ibmpc的兩個(gè)案例。

當(dāng)時(shí)，吉利很有希望買下沃爾沃，但工會(huì)的立場(chǎng)就是不歡迎中國(guó)人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會(huì)，仍然希望公司由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兏私馕譅栁值奈幕?。由于中西方文化差異巨大，為了減少短期摩擦和企業(yè)文化差異帶來的沖突，吉利的做法是充分保留沃爾沃的文化。

文化差異體現(xiàn)在許多細(xì)節(jié)上。聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德表示，中美同事開會(huì)時(shí)，美國(guó)同事會(huì)非常積極；中國(guó)同事則顯得比較保守。要收購一個(gè)有著完全不同背景、語言的公司時(shí)，不僅有著國(guó)家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。吉利的做法是完全保留沃爾沃的文化，而聯(lián)想則是整合。

如今，聯(lián)想將外來文化與聯(lián)想的核心價(jià)值觀相結(jié)合，形成了更加開放的“新聯(lián)想文化”，其核心是言行一致，盡力而為。

1998年，，最終以失敗告終。

在跨國(guó)并購中，文化沖突是整合面臨的一個(gè)巨大問題。企業(yè)有自己的選擇和考慮，但無論如何，這將是一條充滿荊棘的危險(xiǎn)之路。對(duì)于文化差異，除了溝通和理解，更重要的是在并購前做好一切準(zhǔn)備。這些都是商業(yè)禮儀的原則，在跨國(guó)并購中應(yīng)該遵循這些原則才能取得更好的成功。

《跨國(guó)并購》第四集-棘手的人事

第四部記錄片關(guān)注兩個(gè)人事問題，即澳優(yōu)收購荷蘭霍普凱和tcl收購法國(guó)湯姆森。第一，并購后高管離開，哈佛的調(diào)查說，跨國(guó)并購5年之后會(huì)有高達(dá)58％的高級(jí)管理者離開公司。美國(guó)密歇根大學(xué)的一份研究報(bào)告指出：

并購后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，針對(duì)普通員工的減員增效實(shí)施困難，所在國(guó)除了法律還有潛規(guī)則。

中國(guó)冶金阿根廷公司接手該鐵礦五年來，已有中高層管理人員離職。高管離職的原因是擔(dān)心管理模式和管理團(tuán)隊(duì)的變化，擔(dān)心中國(guó)員工更換職位。他們有的人是辭職離開的，有的人是公司辭退的。在并購過程中，薪酬是留住人才的一部分，還有很多工作要做。

在組織整合的全過程中，組織結(jié)構(gòu)的合理性、管理風(fēng)格的適應(yīng)性和調(diào)整性，在整個(gè)過程中，都有逐級(jí)變化的管理和溝通，這其實(shí)是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。

打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)經(jīng)歷跨國(guó)并購洗禮后的首要工作。但是對(duì)于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營(yíng)整合、管理整合、技術(shù)整合等要困難得多，因?yàn)樗婕暗絺€(gè)體心理、價(jià)值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。

1997年，寶馬汽車將勞斯萊斯收入囊中，但由于雙方管理方式等沖突，大量核心人才、高層管理人才紛紛出走，尋求更好的前途。最終的結(jié)果就是寶馬賣掉了勞斯萊斯。

跨國(guó)并購后的人力資源整合更加復(fù)雜與艱難 。每個(gè)企業(yè)面臨的問題不同 ， 處理的方式和方法自然也各有所長(zhǎng) ， 回望那些曾在海外并購道路上走在前列的先行者，無論坎坷還是平坦，順利還是波折，留下的都彌足珍貴。

《跨國(guó)并購》第五集-資本紐帶

在2007年，中國(guó)湖南的企業(yè)——中聯(lián)重科一舉勝出，成功的并購了意大利混凝土機(jī)械制造企業(yè)西法公司。中聯(lián)董事長(zhǎng)詹純新聯(lián)合趙令歡一起進(jìn)行了并購計(jì)劃，他認(rèn)為大家形成一個(gè)利益的共同體，建立一個(gè)平臺(tái)，這樣才能夠更好的發(fā)揮弘毅投資這種國(guó)際化運(yùn)作上的一些經(jīng)驗(yàn)。

趙令歡在于詹純新的交談中表明一定是動(dòng)機(jī)要純正，企業(yè)要走國(guó)際化道路，要開始收購?fù)鈬?guó)企業(yè)，是為了虛名還是為了企業(yè)發(fā)展的必然和必要。詹純新說服了趙令歡，于是兩股資本緊緊地交織在了一起沖向同一個(gè)目標(biāo)，他們不僅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就這樣成功的完成了跨國(guó)并購。

而丁建生和趙兵等人的歷程卻并不是十分的順利，他們?cè)谛傺览粌H不被重視，而且還被趕了出來。但是他們的堅(jiān)持不懈使得他們最后還是成功的完成了跨國(guó)并購。

買下企業(yè)只是是萬里長(zhǎng)征第一步，在收購結(jié)束后，接下來要面對(duì)的，是兩個(gè)完全不同的企業(yè)如何做到1+1大于2的問題，這也是跨國(guó)并購中出現(xiàn)的最常見的問題。就在中聯(lián)重科收購西法剛剛結(jié)束時(shí)，2008年的一天，去往公司的詹純新接到一個(gè)**，西法遭遇了有史以來最大幅度虧損。為了解決問題，弘毅投資作為中聯(lián)重科第二大股東，進(jìn)入中聯(lián)以后，從2005年到2010年，企業(yè)收入增長(zhǎng)了10倍。

中聯(lián)重科與西法的順利融合，幫助西法快速走出了金融危機(jī)的泥淖。也就是這些事情讓沃夫?qū)J(rèn)識(shí)到，當(dāng)中國(guó)人想做一件事的時(shí)候，他們會(huì)想盡各種渠道，竭盡全力，他們從來不會(huì)放棄目標(biāo)，也正是這一優(yōu)點(diǎn)使得中國(guó)的企業(yè)不斷地獲得成功。

《跨國(guó)并購》第六集-必由之路

并購美國(guó)哥倫比亞電影公司，讓索尼成功登陸美國(guó)，它的產(chǎn)品也開始全面搶占美國(guó)市場(chǎng)，在美國(guó)最大的電器連鎖商場(chǎng)百思買，索尼產(chǎn)品獨(dú)領(lǐng)**。索尼是全球知名電子產(chǎn)品制造商，哥倫比亞是好萊塢八大制片商之一。兩家看似毫不相干的企業(yè)，走到一起，無論是在外界，還是索尼公司內(nèi)部，都引起了軒然大波。

松下與索尼一場(chǎng)持續(xù)了十四年的商業(yè)大戰(zhàn)，在1988年，beta錄像機(jī)退出了民用市場(chǎng)，以索尼全面失利而告終。索尼的這場(chǎng)慘敗讓盛田昭夫深受震動(dòng)，他清醒地認(rèn)識(shí)到，未來競(jìng)爭(zhēng)中如果不被打倒，就絕不能只做技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，于是便有了對(duì)于哥倫比亞的跨國(guó)并購。在2005年，索尼又再度出擊好萊塢，買下米高梅電影公司，同時(shí)收購了數(shù)千部電影版權(quán)。

聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)受阻，國(guó)際市場(chǎng)又進(jìn)不去。此時(shí)，全球排名第三的ibm傳出消息，有意將連年虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出手，于是這就成為了聯(lián)想企業(yè)的一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在2004年，經(jīng)過十個(gè)月反復(fù)權(quán)衡和談判，聯(lián)想終于成功收購了ibm的pc業(yè)務(wù)。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，越來越多像聯(lián)想這樣的身影出現(xiàn)在跨國(guó)并購中。2004年到2010年，中國(guó)企業(yè)累計(jì)跨國(guó)并購金額達(dá)到877億美元，中國(guó)已經(jīng)成為全球第五大對(duì)外投資國(guó)?？鐕?guó)并購，悄然改變著中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)方式和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)。

跨國(guó)并購實(shí)現(xiàn)著企業(yè)的商業(yè)夢(mèng)想，跨國(guó)并購也實(shí)現(xiàn)著企業(yè)家的職業(yè)理想。

《跨國(guó)并購》第七集-中國(guó)機(jī)會(huì)

在這集中講述了中國(guó)復(fù)星集團(tuán)與地中海俱樂部，以及中國(guó)中遠(yuǎn)集團(tuán)同比雷艾夫斯港口的跨國(guó)并購案例，告訴我們中國(guó)企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)尋找自己的發(fā)展機(jī)會(huì)。

中國(guó)企業(yè)通過跨國(guó)并購來推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，具備系統(tǒng)的有利條件。但是通過目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的實(shí)踐案例而言, 中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購仍具有相當(dāng)強(qiáng)的探索型特征，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購中面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。比如說，中石油等三大石油集團(tuán)，海爾、tcl 等混合型企業(yè), 萬向等私營(yíng)企業(yè), 都在跨國(guó)并購方面有著卓越的表現(xiàn)。

對(duì)于挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)面對(duì)一浪高過一浪的跨國(guó)并購浪潮在躍躍欲試, 客觀分析,中國(guó)企業(yè)在“走出去”方面, 尚有一些挑戰(zhàn)需要克服。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的進(jìn)一步加快，各國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購活動(dòng)也日趨活躍，規(guī)模逐漸擴(kuò)大。各國(guó)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密，相互依存、利益交融在不斷地加深，全球的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為一個(gè)有機(jī)、互動(dòng)的整體。微軟中國(guó)董事長(zhǎng)張亞勤說現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)很好的跨國(guó)并購機(jī)會(huì)。

因此，面對(duì)全球各跨國(guó)公司的并購活動(dòng)我們要制定科學(xué)合理的應(yīng)對(duì)策略，我國(guó)**部門要主動(dòng)抓住這一有利時(shí)機(jī)與機(jī)遇，加快調(diào)整我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，完善市場(chǎng)機(jī)制，健全法律體系，引導(dǎo)和支持中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)公司并購主體，積極參與經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)與合作。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，既要學(xué)習(xí)全球商業(yè)運(yùn)作模式，增強(qiáng)跨國(guó)公司并購意識(shí)，又要適當(dāng)調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)管理變革，以求獲取更多的資本、技術(shù)和管理方法，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

跨國(guó)并購觀后感【篇5】

觀看《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片，對(duì)我而言是一次深刻且富有啟示的視聽體驗(yàn)。這部紀(jì)錄片不僅通過國(guó)際化的多維度視角深度解讀了跨國(guó)并購的經(jīng)典案例，而且揭示了其背后的策略、利益沖突、文化交融與合作的復(fù)雜過程。

紀(jì)錄片的每一集都聚焦在跨國(guó)并購的不同方面，從美麗的誘惑到兩種文化的碰撞，再到資本的紐帶，每一個(gè)主題都讓人深思。例如，在“美麗的誘惑”一集中，我看到了企業(yè)為了追求更大的`市場(chǎng)份額和更高的利潤(rùn)，不惜冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跨國(guó)并購。然而，這些并購并非總是能夠帶來預(yù)期的成功，有時(shí)甚至?xí)砭薮蟮膿p失。這使我深刻地意識(shí)到，跨國(guó)并購并非簡(jiǎn)單的買賣，而是需要深入考慮各種因素，包括市場(chǎng)環(huán)境、文化差異、法律法規(guī)等。

而在“兩種文化”一集中，我看到了并購后文化整合的重要性。不同的企業(yè)文化可能會(huì)導(dǎo)致并購后的沖突和矛盾，甚至可能導(dǎo)致并購失敗。這讓我明白了，在進(jìn)行跨國(guó)并購時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)因素外，還需要注重文化的融合和整合。

此外，這部紀(jì)錄片還讓我看到了中國(guó)企業(yè)在融入全球經(jīng)濟(jì)鏈條中的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)需要更加開放和包容，積極參與跨國(guó)并購，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

總的來說，《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片不僅讓我對(duì)跨國(guó)并購有了更深入的了解，也讓我對(duì)中國(guó)企業(yè)在全球化背景下的角色和定位有了更清晰的認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為，這對(duì)于我們這一代正在走向世界的年輕人來說，是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

跨國(guó)并購觀后感【篇6】

《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片為我呈現(xiàn)了一個(gè)復(fù)雜且充滿挑戰(zhàn)的全球商業(yè)世界。在現(xiàn)今全球化的大背景下，跨國(guó)并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或獲取關(guān)鍵技術(shù)的重要手段。然而，正如紀(jì)錄片所揭示的，這背后的故事遠(yuǎn)比表面的數(shù)字交易要復(fù)雜得多。

這部紀(jì)錄片以國(guó)際化的多維度視角，深度解讀了跨國(guó)并購的經(jīng)典案例。每一個(gè)案例都像是一個(gè)完整的故事，其中充滿了策略、機(jī)謀、博弈、利益、交鋒與合作。這讓我深刻地認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)并購不僅僅是企業(yè)之間的交易，更是文化、價(jià)值觀、戰(zhàn)略和利益之間的碰撞與融合。

在第二集“美麗的誘惑”中，我被洛克菲勒中心大廈這一地產(chǎn)并購案例所吸引。這座大廈作為曼哈頓的標(biāo)志性建筑，無疑具有巨大的商業(yè)價(jià)值。然而，背后的故事卻遠(yuǎn)沒有那么簡(jiǎn)單。三菱地產(chǎn)在并購后因?yàn)槊绹?guó)經(jīng)濟(jì)的低迷和沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)而陷入困境，TCL也在并購法國(guó)湯姆遜公司后遭受了巨大的損失。這讓我意識(shí)到，跨國(guó)并購并不是一條簡(jiǎn)單的財(cái)富增長(zhǎng)之路，它背后隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

第三集“兩種文化”則進(jìn)一步揭示了跨國(guó)并購中的文化沖突與整合問題。吉利收購沃爾沃后，如何整合兩個(gè)不同文化背景的企業(yè)成為了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這不僅涉及到員工之間的溝通與合作，更涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和文化理念的整合。百分之七十的企業(yè)在并購后沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中百分之七十失敗于并購后的文化整合。這讓我深刻地認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)并購不僅僅是資金的交易，更是文化的融合。

觀看這部紀(jì)錄片后，我對(duì)跨國(guó)并購有了更深入的了解。它不僅僅是一種商業(yè)手段，更是一種戰(zhàn)略決策和文化交流。在全球化的'大背景下，跨國(guó)并購將越來越成為企業(yè)發(fā)展的重要途徑。然而，如何在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的領(lǐng)域中取得成功，將需要企業(yè)具備高超的戰(zhàn)略眼光、強(qiáng)大的整合能力和深厚的文化底蘊(yùn)。

總的來說，《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片為我提供了一個(gè)全新的視角來審視跨國(guó)并購這一復(fù)雜而有趣的商業(yè)現(xiàn)象。它不僅讓我了解了跨國(guó)并購背后的故事，更讓我對(duì)全球化背景下的企業(yè)發(fā)展有了更深入的思考。我相信，這部紀(jì)錄片對(duì)于那些正在考慮或已經(jīng)進(jìn)行跨國(guó)并購的企業(yè)來說，將具有極高的借鑒價(jià)值。

跨國(guó)并購觀后感【篇7】

為了應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)。必須加強(qiáng)與東道國(guó)**的溝通，制定靈活的并購戰(zhàn)略。跨國(guó)并購的成功與否很大程度上與東道國(guó)**的態(tài)度有關(guān)，因此可以采取多種渠道對(duì)東道國(guó)**、公眾和**進(jìn)行適度的溝通和游說，使之充分了解我國(guó)企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)、背景，盡量消除誤解和偏見。

比如中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)魏家福單刀赴會(huì)，直接來到《華盛頓時(shí)報(bào)》，正面接受記者的質(zhì)疑，得到了良好的效果。該報(bào)紙客觀報(bào)道了對(duì)魏家福的采訪，在這份《華盛頓時(shí)報(bào)》上，中遠(yuǎn)的故事被放在了醒目的頭版頭條，文章的標(biāo)題是：“中遠(yuǎn)，我們的目的只是盈利。

”魏家福的這種做法贏得了美國(guó)人的尊重。

通過外交渠道、兩國(guó)民間友好機(jī)構(gòu)或目標(biāo)公司所在國(guó)有影響力的政治人物等，我們可以獲得東道國(guó)**的理解和支持，為跨國(guó)并購方提供寬松的政治環(huán)境。例如，索尼收購哥倫比亞電影公司時(shí)，森田昭夫就找了一個(gè)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行危機(jī)公關(guān)。在一個(gè)巨大的甲板上，團(tuán)隊(duì)為盛田昭子安排了盛大的私人午餐，并邀請(qǐng)了好萊塢導(dǎo)演和明星，如斯皮爾伯格、達(dá)斯汀·霍夫曼和朱麗婭·羅伯茨。

盛田昭夫在美國(guó)生活了一段時(shí)間，所以他積累了一些人脈，交了很多朋友。以這樣開放的態(tài)度，盛田昭夫悄悄地改變了人們對(duì)日本企業(yè)的敵視和抵制。

同時(shí)在收購目標(biāo)公司時(shí)，可以采取漸進(jìn)的方式，先以合資或合作的方式樹立起良好的企業(yè)形象，待該國(guó)政策寬松時(shí)，再考慮并購問題；也可以先不進(jìn)行全資收購，而是進(jìn)行控股性收購或接近于控股性收購，待條件成熟后再進(jìn)一步并購；還可以利用目標(biāo)公司所在國(guó)的一家合資企業(yè)作為跨國(guó)并購的**者，以規(guī)避東道國(guó)**或當(dāng)?shù)?*的干預(yù)。

二、文化差異風(fēng)險(xiǎn)

在第三集跨國(guó)并購中，兩種文化分別列舉了兩個(gè)案例：吉利并購沃爾沃和聯(lián)想并購ibmpc業(yè)務(wù)部門。當(dāng)時(shí)，吉利很有希望買下沃爾沃，但工會(huì)的立場(chǎng)就是不歡迎中國(guó)人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會(huì)，仍然希望公司由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兏私馕譅栁值奈幕?。由于中西方文化差異巨大，為了減少短期摩擦和企業(yè)文化差異帶來的沖突，吉利的做法是充分保留沃爾沃的文化。

文化差異體現(xiàn)在許多細(xì)節(jié)上。聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德表示，中美同事開會(huì)時(shí)，美國(guó)同事會(huì)非常積極；中國(guó)同事則顯得比較保守。要收購一個(gè)有著完全不同背景、語言的公司時(shí)，不僅有著國(guó)家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。吉利的做法是完全保留沃爾沃的文化，而聯(lián)想則是整合。

如今，聯(lián)想將外來文化與聯(lián)想的核心價(jià)值觀相結(jié)合，形成了更加開放的“新聯(lián)想文化”，其核心是言行一致，盡力而為。

為了應(yīng)對(duì)文化差異。首先要深入了解外國(guó)的法律法規(guī)和風(fēng)俗習(xí)慣。在歐洲，工會(huì)的力量極為龐大，甚至可能成為影響企業(yè)發(fā)展的重大因素，，所以企業(yè)一定要深入了解外國(guó)的法律法規(guī)，尤其是勞工法和社會(huì)保障法，實(shí)現(xiàn)法律的無違和社會(huì)風(fēng)俗的遵從，同時(shí)積極履行社會(huì)責(zé)任，樹立良好企業(yè)形象。

要充分認(rèn)識(shí)我國(guó)與東道國(guó)的文化差異，實(shí)現(xiàn)文化包容。處理差異，首先要做好差異的理解和調(diào)查，然后根據(jù)差異之定不同的措施，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和健康性，求同存異，努力改變和縮小兩者的差異。在歐洲，企業(yè)員工***按時(shí)上下班，沒有加班觀念，同時(shí)根據(jù)**教的約束，星期天不能夠上班，而中國(guó)人就沒有這一點(diǎn)，這一點(diǎn)為西方人所不能理解，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購一定要考慮到外國(guó)文化宗教的特點(diǎn)，充分尊重差異，能夠改正的就要改正，能夠包容的就要包容。

在跨國(guó)企業(yè)并購過程中，首先要注意差異，然后要尊重可容忍的差異，最后要找到平衡點(diǎn)，確立基本價(jià)值觀，求同存異，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

三、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購第四集棘手的人事。第四部記錄片關(guān)注兩個(gè)人事問題，即澳優(yōu)收購荷蘭霍普凱和tcl收購法國(guó)湯姆森。第一，并購后高管離開，哈佛的調(diào)查說，跨國(guó)并購5年之后會(huì)有高達(dá)58％的高級(jí)管理者離開公司。

根據(jù)密歇根大學(xué)的一份研究報(bào)告，并購后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，針對(duì)普通員工的減員增效實(shí)施困難，所在國(guó)除了法律還有潛規(guī)則。

中國(guó)冶金阿根廷公司接手該鐵礦五年來，已有中高層管理人員離職。高管離職的原因是擔(dān)心管理模式和管理團(tuán)隊(duì)的變化，擔(dān)心中國(guó)員工更換職位。他們有的人是辭職離開的，有的人是公司辭退的。1997年，寶馬將勞斯萊斯收入囊中。但由于雙方管理方式的沖突，大量核心人才和高級(jí)管理人才紛紛離開，尋求更好的未來。

最終的結(jié)果就是寶馬賣掉了勞斯萊斯。

應(yīng)對(duì)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)，首先要熟悉東道國(guó)的勞動(dòng)人事政策和工會(huì)組織在跨國(guó)并購前期，企業(yè)就應(yīng)該著手了解東道國(guó)的勞動(dòng)人事政策，分析這些政策對(duì)人力資源管理的影響，同時(shí)，應(yīng)與國(guó)際勞動(dòng)組織保持溝通和聯(lián)系，以了解有關(guān)信息和國(guó)際承認(rèn)的慣例。此外，還要學(xué)會(huì)與東道國(guó)工會(huì)打交道，為并購后實(shí)施人力資源整合措施（如裁員措施）鋪平道路?？鐕?guó)公司處理與東道國(guó)工會(huì)關(guān)系的一般原則是關(guān)心和改善工人的生活和工作條件，注意與工會(huì)組織的溝通，協(xié)調(diào)與工會(huì)組織的關(guān)系。

此外，避免與政治團(tuán)體或宗教機(jī)構(gòu)控制的工會(huì)打交道；如果可能，盡量與地方工會(huì)而不是全國(guó)工會(huì)談判。

其次還應(yīng)該對(duì)東道國(guó)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)跨國(guó)并購中要對(duì)東道國(guó)企業(yè)員工采取各種有效的激勵(lì)措施，這會(huì)在緩解壓力、增加信任的同時(shí)，使跨國(guó)并購帶來的混亂和各種不確定因素轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)擺脫“困難”的動(dòng)力，留住關(guān)鍵人才，增強(qiáng)其主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。

跨國(guó)并購觀后感【篇8】

《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片以國(guó)際化、多維度的視角深入解讀了跨國(guó)并購的經(jīng)典案例，為我們揭示了跨國(guó)并購背后的策略、利益、博弈與合作。作為一個(gè)正在融入全球經(jīng)濟(jì)鏈條的中國(guó)觀眾，我深感這部紀(jì)錄片具有很高的借鑒價(jià)值。

首先，這部紀(jì)錄片讓我深刻認(rèn)識(shí)到跨國(guó)并購并不是簡(jiǎn)單的企業(yè)擴(kuò)張或資本運(yùn)作，而是涉及到文化、法律、經(jīng)濟(jì)等多方面的復(fù)雜問題。在并購過程中，不僅要考慮目標(biāo)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，更要考慮并購后的文化整合、法律合規(guī)和資源配置等問題。這也是許多企業(yè)在跨國(guó)并購中失敗的'原因之一。

其次，紀(jì)錄片通過具體案例展示了跨國(guó)并購的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。例如，TCL并購法國(guó)湯姆遜公司后，由于文化整合失敗和市場(chǎng)環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。這個(gè)例子告訴我們，跨國(guó)并購需要謹(jǐn)慎評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，否則就可能陷入困境。

同時(shí)，紀(jì)錄片也展現(xiàn)了跨國(guó)并購的機(jī)遇與潛力。例如，吉利收購沃爾沃后，通過文化整合和資源共享，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展和品牌價(jià)值提升。這個(gè)例子告訴我們，跨國(guó)并購可以為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價(jià)值和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，但前提是要有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和強(qiáng)大的執(zhí)行力。

最后，我認(rèn)為這部紀(jì)錄片對(duì)于正在融入全球經(jīng)濟(jì)鏈條的中國(guó)企業(yè)具有很高的指導(dǎo)意義。在全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)需要更加積極地參與跨國(guó)并購，提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)，我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到跨國(guó)并購的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，確保并購的成功和可持續(xù)發(fā)展。

總之，《跨國(guó)并購》這部紀(jì)錄片讓我深刻認(rèn)識(shí)到了跨國(guó)并購的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和機(jī)遇性。我相信，在未來的發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)會(huì)更加積極地參與跨國(guó)并購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升。