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創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇1

所謂創(chuàng)新，一般來(lái)說(shuō)是繼成前人，而不是走老路；借鑒別人，又有所獨(dú)創(chuàng)；努力做到觀(guān)察形勢(shì)有新視角，推進(jìn)工作有新思路，解決問(wèn)題有新辦法，使各項(xiàng)工作體現(xiàn)時(shí)代性，把握規(guī)律性，富于創(chuàng)造性。然而想要真正做到別具一格，遙遙領(lǐng)先也絕非是一件容易的事情。讀了《創(chuàng)新者的窘境》，跟隨著作者克萊頓·克里斯坦森去深入了解創(chuàng)新的窘境及奧秘。

這本書(shū)描述了面對(duì)某些類(lèi)型的市場(chǎng)和技術(shù)變革，企業(yè)無(wú)法在各自行業(yè)保持領(lǐng)先地位的原因。我們?cè)谶@里談?wù)摰牟皇且话愕墓荆悄切┮詢(xún)?yōu)秀的管理而聞名的公司。它們是大多數(shù)管理者欽佩并試圖效仿的公司。它們以強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力而聞名。

這些公司無(wú)法避免困難，但也可能擺脫困境。這不禁讓我聯(lián)想到競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)行業(yè)，記不清從什么時(shí)候開(kāi)始智能觸屏手機(jī)占據(jù)了幾乎所有的手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)，其屏幕寬大清晰，上網(wǎng)購(gòu)物等功能一應(yīng)俱全，再也不局限于通話(huà)了。老式按鍵手機(jī)逐漸退出手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)，一度在手機(jī)品牌中占據(jù)重要地位的諾基亞也逐漸銷(xiāo)失。

那些在諾基亞工作的塞班大師們，當(dāng)年也都是各大著名高校的精英，隨著塞班系統(tǒng)的沒(méi)落，諾基亞內(nèi)部很多人并沒(méi)有補(bǔ)充其它新技能，沒(méi)有自我突破，應(yīng)運(yùn)而生的蘋(píng)果、三星等品牌代替了其地位，使之曾經(jīng)的輝煌將成為歷史。從而可見(jiàn)創(chuàng)新對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)起著生死攸關(guān)的作用。

但創(chuàng)新、突破自我、不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者需求并不像我們想想的那么簡(jiǎn)單。如書(shū)中所述，企業(yè)創(chuàng)新的分類(lèi)：持續(xù)創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新。

管理良好的企業(yè)善于開(kāi)發(fā)持續(xù)技術(shù)，即善于以消費(fèi)者認(rèn)可的方式提高產(chǎn)品性能。這是因?yàn)樗鼈兊墓芾砘谝韵聨c(diǎn)：1

聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)。2： 大量投資于消費(fèi)者說(shuō)他們想進(jìn)一步改進(jìn)的技術(shù)。

3：爭(zhēng)取更高的利潤(rùn)。4：

瞄準(zhǔn)更大的市場(chǎng)，而不是更小的市場(chǎng)。顛覆性技術(shù)與持續(xù)性技術(shù)之間存在顯著差異，這改變了市場(chǎng)的價(jià)值主張。就主流消費(fèi)者所關(guān)注的產(chǎn)品屬性而言，當(dāng)顛覆性技術(shù)開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，它們幾乎總是提供較低的產(chǎn)品性能。

但是，顛覆性技術(shù)還有一些邊緣消費(fèi)者（通常是新消費(fèi)者）看重的其他屬性。因此，顛覆性技術(shù)開(kāi)辟了新市場(chǎng)。此外，由于積累了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)并得到了足夠的投資，破壞性技術(shù)的開(kāi)發(fā)者總是能夠提高其產(chǎn)品的性能，并最終能夠占領(lǐng)原來(lái)的市場(chǎng)。

這是因?yàn)樗鼈儾粌H可以在原有屬性的基礎(chǔ)上提供完美的性能，還可以添加一些新的性能。所以一個(gè)企業(yè)既要在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上有所進(jìn)步，還需要想的更遠(yuǎn)，開(kāi)辟一條別人難以預(yù)想的新性能。

畢竟市場(chǎng)這么大，所有的企業(yè)都想占據(jù)最大的份額，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。面對(duì)破壞性技術(shù)的攻擊，我們應(yīng)該制定明智的對(duì)策。一。開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的責(zé)任交給有消費(fèi)者需求的機(jī)構(gòu)，以確保資源流向這些機(jī)構(gòu)。

2、設(shè)立一個(gè)能夠欣然接受小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就耗盡資源，因?yàn)槟阍诘谝淮螄L試中無(wú)法獲得正確的市場(chǎng)許可。

在破壞性技術(shù)的商業(yè)開(kāi)發(fā)中，最初的努力被視為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后進(jìn)行調(diào)整。4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開(kāi)始尋找破壞性技術(shù)當(dāng)前屬性的市場(chǎng)，然后您將在當(dāng)前主流市場(chǎng)之外找到它們。

此外，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，不吸引主流市場(chǎng)的顛覆性技術(shù)屬性正是建立新市場(chǎng)的屬性。

讀完此書(shū)后讓我理解了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時(shí)為何會(huì)普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于蘋(píng)果，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡(jiǎn)單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素。但是，有必要從破壞性技術(shù)推動(dòng)市場(chǎng)變化的宏觀(guān)角度進(jìn)行分析，以便對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)則有更深入的了解。而作為企業(yè)的一份子，我們每個(gè)人都應(yīng)該具備創(chuàng)新意識(shí)，在這個(gè)日新月異，競(jìng)爭(zhēng)激烈的年代里我們個(gè)人要有危機(jī)感，要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是管理者一個(gè)人的事情。

我想共同走出創(chuàng)新與發(fā)展的困境。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇2

“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱(chēng)的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因?！边@個(gè)論斷，擾亂了我的思維，顛覆了我的觀(guān)念。

克里斯滕森在書(shū)中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。那么，連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)有什么區(qū)別呢？

一般來(lái)說(shuō)，連續(xù)技術(shù)是促進(jìn)產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場(chǎng)主流消費(fèi)者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。如**文件傳輸速度比msn快等等。。一般來(lái)說(shuō)，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)很少導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶來(lái)了不同的價(jià)值主張。比如移動(dòng)**相對(duì)于固定**而言就是破壞性技術(shù)，線(xiàn)上京東**相對(duì)于原來(lái)的蘇寧電器的商業(yè)模式也是破壞性的。

一般來(lái)說(shuō)，顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的性能低于主流市場(chǎng)成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看中的其他特性?；陬嵏残约夹g(shù)的產(chǎn)品通常具有**更低、更簡(jiǎn)單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶(hù)使用。

雖然顛覆性技術(shù)初期的性能可能低于市場(chǎng)用戶(hù)的需求，但未來(lái)可能會(huì)發(fā)展成在同一市場(chǎng)上具有完全競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)。

克里斯滕森提出了一個(gè)相似的時(shí)實(shí)：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總是失敗。就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。

在我看來(lái)，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶(hù)，保持市場(chǎng)份額；二是開(kāi)拓空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)客戶(hù)都保持著高度的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原來(lái)的客戶(hù)改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)。

而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開(kāi)新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時(shí)，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有問(wèn)題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費(fèi)者和市場(chǎng)需求主導(dǎo)的。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶(hù)，而且別無(wú)選擇。

它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”

在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通?！斑^(guò)度滿(mǎn)足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶(hù)的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。

一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)如何正確應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)?書(shū)中的一些觀(guān)點(diǎn)，其實(shí)可以開(kāi)闊我們的思路，讓我們時(shí)刻以“相對(duì)論”來(lái)看待企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵階段和過(guò)程中面對(duì)的困境及行動(dòng)的思路。

（1） 優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)獨(dú)立的分拆組織，也可以收購(gòu)一個(gè)與破壞性市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫原有主流消費(fèi)者、投資者、價(jià)值鏈和組織結(jié)構(gòu)的制約。

（2）行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

因?yàn)樵陬嵏残缘募夹g(shù)變革中，新用戶(hù)的需求、新市場(chǎng)的規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)無(wú)法準(zhǔn)確**，所以行動(dòng)比計(jì)劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

沒(méi)有必要在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，但更重要的是，要保留足夠的資源（或與值得信賴(lài)的支持者或投資者建立良好的關(guān)系）。這可以確保新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。

總結(jié)并抄錄了這么多，可能看起來(lái)和我們沒(méi)什么關(guān)系。破壞性技術(shù)，不太可能“破壞”一個(gè)企業(yè)，它往往是涉及到，小則一個(gè)行業(yè)，大到一代人的***化或整個(gè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步里程碑。但我們還是可以用“破壞性”的“另類(lèi)創(chuàng)新思維”來(lái)看待我們關(guān)注的市場(chǎng)。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇3

創(chuàng)新性的思考與創(chuàng)造性的探索相結(jié)合

——《創(chuàng)新者的窘境》和《精益創(chuàng)業(yè)》讀后感

國(guó)海****自營(yíng)分公司

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的感召下，中華大地掀起了一股創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的熱潮，前段時(shí)間公司也順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，下發(fā)了《創(chuàng)新者的窘境》和《精益創(chuàng)業(yè)》兩本書(shū)，工作之余，我認(rèn)真地讀了這兩本書(shū)，作者獨(dú)具一格的思路給了我很大的啟發(fā)，也促使我思考目前的業(yè)務(wù)和工作，希望能從這兩本書(shū)中尋找到提高工作能力和工作效率的途徑。

在《創(chuàng)新者的窘境》中，作者獨(dú)辟蹊徑，從不同的視角觀(guān)察這個(gè)世界，提出：那些曾讓許多管理者羨慕不已且競(jìng)相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)），在面對(duì)破壞性技術(shù)變革時(shí)，導(dǎo)致其失敗的原因恰好是其完美無(wú)瑕的管理，包括傾聽(tīng)主流消費(fèi)者的意見(jiàn)，認(rèn)真研究市場(chǎng)趨勢(shì)，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品等等。

解決辦法是建立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)來(lái)開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)。真正引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的是組織外部的力量，是消費(fèi)者用戶(hù)，而不是企業(yè)的管理者。對(duì)于連續(xù)技術(shù)，提前**制定計(jì)劃是很重要的。周密的計(jì)劃和積極的實(shí)施是關(guān)鍵。

但在破壞性的技術(shù)變革中，必須在制訂詳細(xì)計(jì)劃之前采取行動(dòng)。在行動(dòng)中去學(xué)習(xí)，去調(diào)整。有時(shí)技術(shù)發(fā)展過(guò)快，但市場(chǎng)需求達(dá)不到這個(gè)水平，形成了一種供不應(yīng)求的表現(xiàn)。

對(duì)于軟件行業(yè)來(lái)說(shuō)，功能不一定大而全，而是簡(jiǎn)單方便。

《創(chuàng)新者的窘境》著重從企業(yè)的管理和管理人員的思考方面入手，更多的偏重于思考和規(guī)劃，而《精益創(chuàng)業(yè)》則是指導(dǎo)實(shí)踐，明確提出了創(chuàng)業(yè)的思路和方式方法。通過(guò)一系列的實(shí)例，筆者指出傳統(tǒng)的管理思想不適合新的創(chuàng)業(yè)者，因此新一代創(chuàng)業(yè)者需要找到一條新的創(chuàng)業(yè)成功之路。

精益創(chuàng)業(yè)代表了一種不斷形成創(chuàng)新的新方法，它源于“精益生產(chǎn)”的理念，提倡企業(yè)進(jìn)行“驗(yàn)證性學(xué)習(xí)”，先向市場(chǎng)推出極簡(jiǎn)的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合用戶(hù)需求，并迭代優(yōu)化產(chǎn)品，靈活調(diào)整方向。

進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)可以分為三個(gè)階段，第一階段是將想法變化為產(chǎn)品，未必需要復(fù)雜的規(guī)劃和特別嚴(yán)密的產(chǎn)品，最精簡(jiǎn)的產(chǎn)品卻體現(xiàn)最核心的價(jià)值；第二階段進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，深入產(chǎn)品重點(diǎn)，形成對(duì)核心產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知；第三階段是基于用戶(hù)基數(shù)情況下，對(duì)市場(chǎng)深入理解和快速反應(yīng)，拓展愛(ài)和速度，形成產(chǎn)品信仰。這樣，創(chuàng)業(yè)之路才會(huì)走效，創(chuàng)新思維才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。

在讀完這兩本書(shū)之后，我把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的思想與目前的工作結(jié)合，期望能夠融會(huì)貫通，我們身處金融領(lǐng)域，更是需要?jiǎng)?chuàng)新性的思維，創(chuàng)業(yè)當(dāng)然也不同于其他的創(chuàng)業(yè)，在新領(lǐng)域拓展新客戶(hù)，也可以認(rèn)為是一種創(chuàng)業(yè)，從美國(guó)的發(fā)展來(lái)看，固定收益領(lǐng)域的空間是巨大的，中國(guó)的財(cái)富管理還有著廣闊的市場(chǎng)，我們現(xiàn)在所做的，大多是成熟的模式，新模式的探索卻不多。所以，趁著創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的東風(fēng)，我們應(yīng)該積極思考，創(chuàng)新性的思路來(lái)尋找客戶(hù)可能的需求方向，既做好目前的盈利點(diǎn)，關(guān)注重點(diǎn)客戶(hù)的需求，同時(shí)也不能忽視小客戶(hù)的需求，不經(jīng)意之間，也許代表的是未來(lái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。在創(chuàng)新性思考以外，我們也要積極進(jìn)行創(chuàng)造性的探索，在經(jīng)過(guò)仔細(xì)推敲之后，將細(xì)微的想法付之實(shí)踐，起初不需要太大的規(guī)模和太完善的框架，在合法合規(guī)的范圍內(nèi)，都是可以**嘗試的，在探索中不斷獲取反饋，強(qiáng)化優(yōu)化我們的想法和新業(yè)務(wù)，最終找到業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)，將創(chuàng)新性的思維和創(chuàng)造性的探索結(jié)合在了一起，業(yè)務(wù)在維持現(xiàn)有模式和盈利能力的基礎(chǔ)上，還打開(kāi)了未來(lái)的潛在發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)了中小券商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“超車(chē)”。

通過(guò)這兩本書(shū)的閱讀，我收獲了很大，我意識(shí)到：只有運(yùn)用創(chuàng)新性的思維來(lái)尋找潛在的市場(chǎng)空間，才能占得企業(yè)生存和發(fā)展的先機(jī)，同時(shí)，也必須通過(guò)創(chuàng)造性的探索，不斷嘗試，用創(chuàng)業(yè)的精神去一步一個(gè)腳印實(shí)現(xiàn)我們的想法，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展，個(gè)人的價(jià)值也就因此能夠得到更好的體現(xiàn)。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇4

《創(chuàng)新者的窘境》中作者提出了“破壞性創(chuàng)新”的概念，所謂破壞性創(chuàng)新指那些重新定義了產(chǎn)品性能的技術(shù)創(chuàng)新。一般來(lái)說(shuō)，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會(huì)變得更加簡(jiǎn)單。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場(chǎng)的消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，只有在對(duì)主流市場(chǎng)沒(méi)有太大意義的新興市場(chǎng)才會(huì)重視這些新的產(chǎn)品組合屬性。面對(duì)高速變幻發(fā)展的世界，作者告訴我們面對(duì)延續(xù)性技術(shù)，我們可以做追隨者，但面對(duì)破壞性創(chuàng)新，我們一定要做領(lǐng)先者，破壞性技術(shù)是完全可以取代舊有技術(shù)的。

由于鄧寧.克魯格心理曲線(xiàn)圖，當(dāng)企業(yè)、個(gè)人在一個(gè)熟悉的領(lǐng)域沉寂時(shí)間久了，難免讓自我、企業(yè)站在了愚昧頂峰，隨后經(jīng)過(guò)打擊，讓企業(yè)、個(gè)人跌落在絕望之谷，這時(shí)倘若繼續(xù)延續(xù)曾經(jīng)的模式發(fā)展，很難會(huì)取得長(zhǎng)足發(fā)展，只有重新發(fā)展出一條全新的曲線(xiàn)，一條顛覆曾經(jīng)發(fā)展模式的規(guī)律曲線(xiàn)，一條破壞性既往需求的曲線(xiàn)，這樣方能作為市場(chǎng)的引領(lǐng)者。舉個(gè)案例，百度在需要發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，猶豫踟躕，不發(fā)展，看到手機(jī)紅利后，又依然延續(xù)曾經(jīng)PC端發(fā)展模式去研發(fā)手機(jī)業(yè)務(wù)，如今的百度已經(jīng)很難在市場(chǎng)中占有引領(lǐng)地位，甚至隨時(shí)都有被淘汰的危險(xiǎn)，這就是遵從延續(xù)性變革的窘境；相反同樣PC端的引領(lǐng)者亞馬遜公司則做出了與百度完全不同的變革，當(dāng)亞馬遜紙質(zhì)書(shū)籍發(fā)展如魚(yú)得水之時(shí)，亞馬遜高層率先認(rèn)知到了即將來(lái)臨的手機(jī)市場(chǎng)，利用新技術(shù)、新市場(chǎng)、新客戶(hù)、新團(tuán)隊(duì)重新研發(fā)手機(jī)業(yè)務(wù)，進(jìn)而推出了電子書(shū)產(chǎn)品，形成了破壞性創(chuàng)新，今年亞馬遜電子書(shū)業(yè)務(wù)已經(jīng)完全取代了紙質(zhì)書(shū)業(yè)務(wù)，徹底實(shí)現(xiàn)了顛覆式變革。

技術(shù)供應(yīng)并不等同于市場(chǎng)需求，重視有破壞性產(chǎn)品屬性的新市場(chǎng)，而不是尋求技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品能夠作為一種延續(xù)性技術(shù)參與主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。破壞性技術(shù)應(yīng)看做是一種營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)，而非技術(shù)挑戰(zhàn)。積極發(fā)展破壞性技術(shù)的企業(yè)通過(guò)建立商業(yè)基礎(chǔ)，然后進(jìn)軍髙端市場(chǎng)，最終將更加有效地解決主流市場(chǎng)的需求。破壞性創(chuàng)新同樣需要警惕性能的過(guò)度供給。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇5

1 題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。在某個(gè)階段，一家公司扮演著革新者的角色來(lái)?yè)魯∫恍┍Ｊ嘏?。但?dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。

這本書(shū)主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。難道這就是命運(yùn)？

2 不是講如何創(chuàng)新的

關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒(méi)看到特別好的書(shū)?；蛟S創(chuàng)新并不像一門(mén)技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫(xiě)作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。

筆者的論點(diǎn)是明確的，而且所選的例子更有針對(duì)性，主要是破壞性的創(chuàng)新，特別是磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的變化。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿(mǎn)足某類(lèi)新市場(chǎng)，等它們?cè)谛率袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場(chǎng)，而之前主流市場(chǎng)的那些佼佼者被擠垮。

為什么會(huì)這樣？書(shū)中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀(guān)的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類(lèi)似。一個(gè)企業(yè)越適成功，就越適合它所積累的做事方式、決策方式、流程等，對(duì)于某一類(lèi)型的市場(chǎng)，其結(jié)果很容易被新市場(chǎng)所忽略。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書(shū)中分析了三種方案。第一種是并購(gòu)一家新市場(chǎng)的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。

二是改造現(xiàn)有的企業(yè)文化和流程，難度很大，阻力很大。第三種是成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，只面向新市場(chǎng)，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。

3 做學(xué)問(wèn)的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類(lèi)》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類(lèi)偉大的書(shū)籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)論證一個(gè)基本的觀(guān)點(diǎn)。讀后印象深刻且深表信服。

你感覺(jué)讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來(lái)的。這種學(xué)習(xí)態(tài)度是許多國(guó)內(nèi)作家所缺乏的。主觀(guān)臆測(cè)加上大量的教學(xué)，閱讀與不閱讀沒(méi)有太大的區(qū)別。

4 讀過(guò)時(shí)的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫(xiě)的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過(guò)時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展很快，但大師們的學(xué)習(xí)和思考方式，正是只有當(dāng)他們?yōu)樽约洪喿x時(shí)才能感受到的。

在書(shū)中，常常會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，這些判斷可以通過(guò)實(shí)際情況來(lái)驗(yàn)證，并思考他為什么是對(duì)是錯(cuò)？

達(dá)爾文的150年前寫(xiě)的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。

5 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書(shū)中的例子主要是物理設(shè)備，它們被性能指標(biāo)較弱的產(chǎn)品所取代，但具有更高的性?xún)r(jià)比、更好的便利性和更簡(jiǎn)單的實(shí)用。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，是不是也有這樣的特征？從國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)看，這十年依經(jīng)走過(guò)了門(mén)戶(hù)、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客/微博、電子商務(wù)等領(lǐng)域，似乎并非如此。

這種情況就像一個(gè)發(fā)展壯大的生態(tài)環(huán)境。每個(gè)人都可以找到自己的位置，而不是被對(duì)方取代。對(duì)于搜索等同一行業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的目錄搜索被倒排索引搜索所取代，技術(shù)上比較好。博客以微博為主。它確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義。它更容易使用，也更便宜。

書(shū)中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)模式將經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格性四個(gè)階段。第一個(gè)拼寫(xiě)功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的東西嗎。

如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話(huà)，誰(shuí)的服務(wù)穩(wěn)定用誰(shuí)的，經(jīng)常訪(fǎng)問(wèn)失敗是不行的。然后就是便捷性，通過(guò)任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。

書(shū)不厚，值得一讀。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇6

大魔咒之高處不勝寒

世界的奇跡是，我們認(rèn)為理所當(dāng)然的東西有時(shí)會(huì)成為顛覆的因素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書(shū)必然有它的過(guò)人之處，否則這本書(shū)也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱(chēng)的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。”這個(gè)論斷，成功地顛覆了我的觀(guān)念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運(yùn)，是因?yàn)樗麄兊墓芾硖晟?，太?yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的ibm公司。

在我都這本書(shū)之前，我無(wú)論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過(guò)研究證明了這一結(jié)論。

克里斯滕森在書(shū)中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂持續(xù)技術(shù)，一般說(shuō)來(lái)就是那些能促進(jìn)產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場(chǎng)主流消費(fèi)者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來(lái)望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語(yǔ)，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來(lái)破壞性的后果的。

當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個(gè)相似的時(shí)實(shí)：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總會(huì)遭遇失敗。

就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。書(shū)中研究的每一個(gè)案例都是顛覆性技術(shù)導(dǎo)致龍頭企業(yè)的失敗。

在我看來(lái)，企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶(hù)，保持市場(chǎng)份額；二是開(kāi)拓空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。

正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)客戶(hù)都保持著高度的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原來(lái)的客戶(hù)改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開(kāi)新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。

這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時(shí)，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有問(wèn)題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費(fèi)者和市場(chǎng)需求主導(dǎo)的。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶(hù)，而且別無(wú)選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。

”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通?！斑^(guò)度滿(mǎn)足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶(hù)的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。

然而，在困境面前，大多數(shù)管理者忽視的是，破壞性技數(shù)的劣勢(shì)也是其優(yōu)勢(shì)所在。它開(kāi)辟的小市場(chǎng)最終將發(fā)展成為主流市場(chǎng)，取代企業(yè)原來(lái)控制的是場(chǎng)。說(shuō)管理者鼠目寸光，沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)嗎？也不盡然。

太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有的客戶(hù)，而是希望集中資源開(kāi)展能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更高的利潤(rùn)。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

當(dāng)然，良好的管理被世界認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實(shí)的確如此。

然而，我們沒(méi)想到的是，這種自然優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)失敗的原因。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來(lái)處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力理解破壞性技術(shù)的自然規(guī)律，并利用這些規(guī)律創(chuàng)造新的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，才能取得成功。他還為企業(yè)提出了許多建設(shè)性的建議。

例如，在消費(fèi)者有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)中設(shè)立開(kāi)發(fā)和推廣顛覆性技術(shù)的項(xiàng)目，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)變革等。

書(shū)中列舉了許多不同類(lèi)型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)繼續(xù)保留激光噴墨打印業(yè)務(wù)，使它們形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。盡管這種方式可能導(dǎo)致一家企業(yè)排擠另一家企業(yè)，但同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)的方式也讓惠普在退出高端市場(chǎng)時(shí)賺了不少錢(qián)。

正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對(duì)于后者，沒(méi)有得到就無(wú)所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點(diǎn)，莫過(guò)于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新者的窘境讀后感 篇7

teddy老大用極高的評(píng)價(jià)向我們推薦了這本《創(chuàng)新者的窘境》，我也是懷有極大的期望開(kāi)始了漫長(zhǎng)的閱讀之旅。說(shuō)實(shí)話(huà)，雖然閱讀過(guò)程讓我產(chǎn)生了頗多思考，但總體來(lái)看是比較失望的，當(dāng)然并不是說(shuō)這本書(shū)不好，更多的應(yīng)該是它不大適合我?！秳?chuàng)新者的窘境》像一份研究報(bào)告多過(guò)于一本理論總結(jié)書(shū)籍。

有三種人是可以通讀的：企業(yè)戰(zhàn)略的決策者，有遠(yuǎn)大理想的奮斗者，有恒心和耐心的純粹讀者。所以我給它一個(gè)（有價(jià)值，但不容易閱讀）。

像前面所說(shuō)的，《窘境》更像是一本科學(xué)研究報(bào)告。它使用大量的空間來(lái)列出各種數(shù)據(jù)、圖標(biāo)以及數(shù)據(jù)分析和推理。極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼屯评硎沁@本書(shū)的特色之一。

每一章的閱讀，我都無(wú)法控制的把里面的結(jié)論拿到我們拍拍網(wǎng)來(lái)進(jìn)行類(lèi)比，然后總是很悲觀(guān)的得出結(jié)論“果然如此”。不過(guò)說(shuō)實(shí)話(huà)，這些類(lèi)比我實(shí)在不想用文字再描述一次，因?yàn)槟菢拥脑?huà)我得摘錄書(shū)里面大量的概念定義和支持文字。還是簡(jiǎn)單的輸出一下個(gè)人覺(jué)得比較有價(jià)值的一些點(diǎn)吧：

1、 企業(yè)創(chuàng)新的分類(lèi)：持續(xù)創(chuàng)新與持續(xù)創(chuàng)新

三、破壞性技術(shù)的特點(diǎn)是：

四、破壞性技術(shù)的過(guò)程

1 下一代技術(shù)往往是在上一代領(lǐng)先公司中研發(fā)成功2 上一代領(lǐng)先公司會(huì)嘗試拿下一代技術(shù)去賣(mài)給給現(xiàn)有客戶(hù),但不會(huì)成功3 上一代領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)而將資源持續(xù)投入上一代技術(shù),以最好的服務(wù)客戶(hù)4 專(zhuān)注下一代技術(shù)的小公司在夾縫中求生存,開(kāi)辟新市場(chǎng),新客戶(hù)5 下一代技術(shù)逐步成熟,開(kāi)始搶上一代技術(shù)的穩(wěn)定客戶(hù)6 上一代技術(shù)公司慌忙拿出塵封已久的下一代技術(shù),但為時(shí)已晚五、最核心的問(wèn)題：為什么那些管理良好，注重顧客感受的老牌公司依然會(huì)面臨的破產(chǎn)的窘境呢？

六、回不去的低端市場(chǎng)

七、企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新的建議

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