華為的世界讀后感。

隨著社會文明的發(fā)展，我們讀書的途徑已經(jīng)越來越便捷了，閱讀作品后，一定有什么觸動了你，可能是某一瞬間，可能是整篇圍繞的意志和情感。?讀后感應(yīng)突出書籍的價值和重要性。您在尋找好文章嗎我們推薦您讀一下“華為的世界讀后感”，歡迎收藏我們的網(wǎng)站隨時了解我們的最新動態(tài)！

華為的世界讀后感【篇1】

在中國，充滿神秘感的公司通常被認(rèn)為存在問題，而且這些公司也會像預(yù)期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。

要理解中國企業(yè)的這一奇跡為什么會發(fā)生，就必須了解華為的領(lǐng)導(dǎo)者任正非，而神秘的任正非又是什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從**來？以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的**商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。

對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的**人，這些經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。

作者介紹了澳大利亞悉尼大學(xué)工商管理碩士、東北大學(xué)客座教授、美的學(xué)院特聘教授吳建國。現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、戰(zhàn)略合作部部長等職。

在此期間，我負(fù)責(zé)或參與了華為的人力資源管理改革項目、私募股權(quán)和上市準(zhǔn)備項目等。

看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

1.珍貴的逆境

很簡單的一些道理現(xiàn)在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學(xué)***往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因為我們不想承受痛苦，但往往是在這樣的痛苦中，我們得到了培養(yǎng)，我們自身的素質(zhì)得到了提高，生活的體驗也得到了逐步升華。

試想如果我們的每一天都如太陽的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

2.你為誰而戰(zhàn)？

華為在長效激勵方面，以mbo方式給80%以上的員工增配**，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個戰(zhàn)壕里，以解決“為誰而戰(zhàn)”的問題。

看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰(zhàn)”？

在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學(xué)***”的最大價值。

華為的世界讀后感（二）

看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的公司通常被認(rèn)為存在問題，而且這些公司也會像預(yù)期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。

要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從**來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的**商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。

對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的**人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向ibm等西方公司學(xué)習(xí)，實現(xiàn)對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。

從1998年8月，ibm全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的it戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位ibm顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還成立了管理工程部，與ibm項目組合作，共有300多人。業(yè)內(nèi)人士估計，整個改革項目的成本不低于10億元。

這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

與人們對這個變革項目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財務(wù)上的成本其實還是次要的?；ù髢r錢請的顧問來了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比ibm還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)浪，要在行進(jìn)的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰(zhàn)。

而作為一個非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時刻往往大放異彩：

“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，就是要消化現(xiàn)階段西方成熟的管理。ibm是一家有著80多年悠久歷史的公司，而華為目前還處在學(xué)生和課本的幼稚管理階段。

我們摸著石頭過河，但不想掉進(jìn)河里?！?/p>

“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白ibm是怎么做的，學(xué)***的先進(jìn)經(jīng)驗。我們通過了訓(xùn)練和考試。即使他認(rèn)為自己比ibm強(qiáng)，但如過考試不及格，他也會被解雇。

”“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到中國后是否可以換一點鞋，只有顧問有權(quán)換，我們沒有這樣的權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去?！?/p>

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險，因為他知道，員工主觀能動性、團(tuán)隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。

雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，(但研發(fā)的效益僅僅是ibm的1/6。**在連鎖方面，華為的訂單及時交貨率僅為50%，而國際領(lǐng)先的公司為94%。

存貨周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，國際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期為20-25天，國際領(lǐng)先公司為10天。

從人均銷售額來看，華為的100萬元與國際領(lǐng)先企業(yè)的50萬美元也有很大不同。

華為的世界讀后感【篇2】

三. 個人淺見:

學(xué)習(xí)完華為后結(jié)合我司的實際狀況,我認(rèn)為我們要學(xué)習(xí)華為的以下幾點:

一。我們要學(xué)習(xí)華為人的學(xué)習(xí)精神。我們也應(yīng)該多了解自己的行業(yè)，去參觀這個行業(yè)的其它企業(yè)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)其它企業(yè)的優(yōu)點，看到自己的缺點，加以改進(jìn)，以提高我們的團(tuán)隊能力

2。我們要學(xué)習(xí)華為人的學(xué)習(xí)精神。我們應(yīng)該不斷地向比我們優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，不斷地向這些人的優(yōu)點學(xué)習(xí)。要經(jīng)常反省自己，分析缺點，及時改進(jìn)，不斷提高個人能力

三。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為人的變革精神。要不斷否定自己，善于對自己的成績說不，激發(fā)自己的奮斗精神和創(chuàng)新精神。結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，我們不應(yīng)該否定，而應(yīng)該承認(rèn)別人，這樣才能形成一個好的團(tuán)隊

4. 我們要學(xué)習(xí)華為人重視人才的精神,我們在自已的部門建設(shè)中,要把好招騁關(guān),將合適的人才招進(jìn)公司;在日常的工作中,我們要注意對人才的培養(yǎng),引導(dǎo)人員通過自我修煉和團(tuán)隊學(xué)習(xí),不斷增強(qiáng)工作責(zé)任心及提升自已的能力; 我們要注意對人才的考核,將績效優(yōu)秀的人和較差的人甄選出來,給予優(yōu)秀的人以更好的待遇及更廣闊的舞臺,給予較差的人予以淘汰.逐漸構(gòu)筑積極向上的良好竟?fàn)幏諊?

做到強(qiáng)者淘汰弱者,而非弱者淘汰強(qiáng)者.

四. 這次學(xué)習(xí)并沒有結(jié)束,相反,則剛剛開始,通過學(xué)習(xí),使我開闊了視野,增長了認(rèn)識,更新了觀念;在今后的工作中,我想我應(yīng)該不斷的去學(xué)習(xí)及運用,把工作做得更好.同時在感謝人力資源部的同時,也希望人力資源部經(jīng)常舉辦一些此類活動,讓大家受益.

謝謝人力資源部!

華為的世界讀后感【篇3】

目錄一、擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)1

二、行業(yè)競爭環(huán)境分析1

三、學(xué)習(xí)華為的發(fā)展歷程2

㈠、與強(qiáng)者合作2

㈡、組織建設(shè)2

1、核心團(tuán)隊建設(shè)2

2、擬定公司管理大綱3

3、一定要推動企業(yè)的管理變革3

4、職業(yè)化4

5、流程化5

6、對事負(fù)責(zé)制：組織發(fā)展要均衡。眾多世界級公司的經(jīng)驗證明，只有責(zé)任制才能保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。我們需要建立一個高效的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并創(chuàng)建一個微觀競爭的商業(yè)模式。5

㈢、發(fā)展集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈5

㈣、改革與創(chuàng)新管理6

㈤、核心軟件管理與人員激勵6

㈥、人力資源建設(shè)6

㈦、倉儲、物流管理7

㈧、低調(diào)面對**7

這是一部我們公司中層以上管理干部必讀的書籍。在國虹發(fā)展的過程中，要向華為學(xué)習(xí)，避免走彎路。

目前，國虹還處于企業(yè)的幼年期。未來4個月，我們將度過童年，進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的初級階段。

華為為什么能夠有今天的成功？答案是：要有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無論過程多么艱難，永遠(yuǎn)不要放棄。

任正飛說過：“現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)生態(tài)環(huán)境之間的競爭。”

1、手機(jī)行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭和生態(tài)環(huán)境的競爭，是企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的統(tǒng)籌運作能力的競爭。國虹將最大限度的利用智慧創(chuàng)造利潤。

2。目前，國虹手機(jī)處于中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中。未來，國虹手機(jī)業(yè)務(wù)也將在全球生態(tài)系統(tǒng)中占有一席之地。

三。未來國虹手機(jī)的研發(fā)將努力從應(yīng)用層面尋找出發(fā)點和突破口。把握一些要素，走面板標(biāo)準(zhǔn)化、外殼與軟件差異化的產(chǎn)品發(fā)展道路。

看一個企業(yè)的合作伙伴和競爭對手，就可以判斷企業(yè)的實力和價值。

在國虹的經(jīng)營運作中，強(qiáng)調(diào)與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如比亞迪、龍旗、simcom等。

⑴執(zhí)委會

2005年11月，華為對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了梳理，將最高決策層重組為emt（執(zhí)行管理團(tuán)隊）。包括市場和服務(wù)、戰(zhàn)略和營銷、產(chǎn)品和解決方案、運營和交付。他們的主要功能分別是銷售、營銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈。除財務(wù)、戰(zhàn)略與合作、人力資源三個部門外，華為還重組為七個部門。

國虹的執(zhí)委會類似于華為emt(執(zhí)行管理團(tuán)隊)，對執(zhí)委會成員的能力絕不降低要求。

⑵高級管理人員的績效管理都采用pbc（個人績效承諾書）。

⑶企業(yè)崗位職稱：ceo首席執(zhí)行官

cto首席技術(shù)官

cfo首席財務(wù)官

cmo首席營銷官

coo首席運營官

cso首席戰(zhàn)略官

比如劉文權(quán)：發(fā)揮公司戰(zhàn)略與營銷功能的整合作用；胡朝暉的方向：精通戰(zhàn)略投資與合作，能夠有效地將財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來的人才。

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。

《華為基本法》典型的一條：我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。

一個企業(yè)只有15%的問題是由普通員工在工作過程中的失誤造程的，而85%的問題是由管理者和管理制度造程的。

要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

組織變革的第一步是努力在組織內(nèi)部創(chuàng)造強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)感。

1 管理是我們經(jīng)營企業(yè)永恒的話題。過程雖然艱難，但要持續(xù)。

⑵把文化融入制度

“一家公司有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，是建立在以下3個基礎(chǔ)之上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績效的公司文化?！?/p>

我們要建設(shè)一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，也就是3s流程。

⑶員工激勵：企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。對員工的持續(xù)激勵是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。

ⅰ、一定要讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟(jì)措施。

ⅱ、內(nèi)部虛擬受限股：三年后上市交易，發(fā)展壯大。制定員工持股計劃——《內(nèi)部虛擬受限股制度》，從根本上解決員工為誰而戰(zhàn)的問題。

ⅲ、基于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。

①職業(yè)化：借鑒華為的5級雙通道晉升模式。

② 重視知識的力量：重慶基地內(nèi)所有道路均以國內(nèi)外著名科學(xué)家命名，如貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路等。

③推薦購買閱讀《西點軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》，作者：拉里.杜尼嵩。西點軍人的信念：“責(zé)任、榮譽、事業(yè)、國家”。

④任正非常跟華為的領(lǐng)導(dǎo)高層說：“人有多大的胸懷，就能成就多大的事業(yè)”，這種胸懷說的并不單是遠(yuǎn)大的理想而更是一種大無畏的精神。

柳傳志：“撒上一把土，夯實；然后再撒一把土，再夯實?！?，我們要用5年的時間建立流程化組織。

我們公司需要建立一個形成的流程和組織來應(yīng)對消費者；我們需要建立一個以消費者為導(dǎo)向的營銷結(jié)構(gòu)，我們需要提高認(rèn)識消費者的比例。(市場人員要特別注意。)

眾多世界級公司的經(jīng)驗證明，只有責(zé)任制才能保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。我們需要建立一個高效的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并創(chuàng)建一個微觀競爭的商業(yè)模式。

華為良好的供應(yīng)鏈管理水平和“快速調(diào)集資源進(jìn)行會戰(zhàn)”的能力在關(guān)鍵時刻起作用。

華為在2000年推出了ibm的isc（集成供應(yīng)鏈）系統(tǒng)。集成供應(yīng)鏈所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包括了從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有環(huán)節(jié)，其原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。

為了開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，集成產(chǎn)品開發(fā)將產(chǎn)品開發(fā)過程劃分為六個基本階段：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布到生命周期。

一。改革方向：首先改革內(nèi)部，如供應(yīng)鏈和研發(fā)，然后優(yōu)化與下游的關(guān)系。

2。補習(xí)：早期的華為希望通過廣泛的交流向他人學(xué)習(xí)，將美國的技術(shù)、日本的管理和德國的國民素質(zhì)融為一體。

三。管理創(chuàng)新：不斷創(chuàng)新，加強(qiáng)創(chuàng)新過程的有效管理。

四。目前，國虹要注意增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，要求降低整體運營成本。[大學(xué)生范文網(wǎng) wWw.1467.coM.Cn]

1、如何激勵軟件人員？是否考慮軟件人員專利申請與工資掛鉤等方法。

2。要有強(qiáng)烈的知識產(chǎn)權(quán)自我保護(hù)意識，規(guī)定辦公區(qū)域內(nèi)不得使用具有拍照功能的數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)。

1、華為的人力資源招聘策略，按照任正非的說法是要形成“三個壟斷”，由人才壟斷到技術(shù)壟斷，再從技術(shù)壟斷到市場壟斷。

公司未來人力資源建設(shè)的人務(wù)是：在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，清理不合適的人員。

2。招收貧困生，相信通過學(xué)習(xí)改變?nèi)说拿\，能夠吃苦耐勞，經(jīng)得起未來工作的挫折和磨難。

今后我們公司的新廠房倉儲、物流管理要實現(xiàn)自動化。

只有生存下來的人才能創(chuàng)造歷史，保護(hù)自己的最好辦法就是不暴露。

華為的世界讀后感【篇4】

花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執(zhí)著，。

華為就是任正非，任正非就是華為。只有了解他，才能真正了解華為走向世界級企業(yè)的歷程。他的節(jié)儉，他的遠(yuǎn)見，他的軍事風(fēng)格，他的堅持，他的精神，他的火爆脾氣。。。

在任總身上，你會看到華為為什么能走到今天，也會明白，華為是怎樣經(jīng)過這么多年的浴血奮戰(zhàn)實現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個國有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備**商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，中國的驕傲

已經(jīng)沒有辦法描述我心中的感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。

每次上網(wǎng)，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無一錯過我的視線?，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)?；蛟S今天，才真正領(lǐng)會到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。

但當(dāng)終于明白過來的時候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去?！碑?dāng)了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經(jīng)不知道該怎么說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。

華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。

真的，不知道怎么描述了。。。

華為的世界讀后感【篇5】

看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何基業(yè)長青這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實現(xiàn)對華為特色管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。

從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的華為的冬天。

與人們對這個變革項目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財務(wù)上的成本其實還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)浪，要在行進(jìn)的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰(zhàn)。

而作為一個非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時刻往往大放異彩：

我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。

我最痛恨聰明人，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗。我們通過培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗。

我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去。

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)三化論：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險，因為他知道，員工主觀能動性、團(tuán)隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為狼性文化，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供應(yīng)鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領(lǐng)先公司為94%。庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長達(dá)2025天，國際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領(lǐng)先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

任正非感慨，中國的問題是中國人太聰明，但因為無法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的聰明規(guī)范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人太勤勞，同樣因為無法把這種個體的勤勞規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57萬元；到了2005年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的聰明、勤勞來生存的新路子。

所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的道，而非那些無法被別人復(fù)制的術(shù)。從這個意義上講，相對于華為做了什么而言，華為為什么這樣做才會讓中國企業(yè)找到學(xué)習(xí)華為的最大價值。

華為的世界讀后感【篇6】

花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執(zhí)著，。

華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業(yè)的歷程。他的勤儉，他的遠(yuǎn)見，他的作風(fēng)，他的執(zhí)著，他的精神，他的火爆脾氣......在任總身上，你會看到華為為什么能走到今天，也會明白，華為是怎樣經(jīng)過這么多年的浴血奮戰(zhàn)實現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個國有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備供應(yīng)商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲

已經(jīng)沒有辦法描述我心中的感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網(wǎng)，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無一錯過我的視線?，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)?；蛟S今天，才真正領(lǐng)會到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當(dāng)終于明白過來的時候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去?！碑?dāng)了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經(jīng)不知道該怎么說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。

華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。

真的，不知道怎么描述了。

華為的世界讀后感【篇7】

從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了20xx年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

與人們對這個變革項目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財務(wù)上的成本其實還是次要的?；ù髢r錢請的顧問來了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)一浪一，要在行進(jìn)的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰(zhàn)。絕作為一個非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的`溝通能力在這種關(guān)鍵時刻往往大放異彩：“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過河，但我們不希望掉到河里去?！?/p>

“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗。我們通過培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗?！薄拔覀冏尨蠹胰ゴ┟绹屆绹檰柛嬖V我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去?！?/p>

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險，因為他知道，員工主觀能動一性一、一團(tuán)一隊合作一精一神、艱苦奮斗一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發(fā)，但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供一應(yīng)鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領(lǐng)先公司為94%。庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長達(dá)20—25天，國際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領(lǐng)先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷一售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

華為的世界讀后感【篇8】

首先，想先在此說明一下，這是我個人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點私人空間的感覺都沒得，但有的時候又很希望寫點東西記錄自己的成長，同時也希望借助博客這一平臺偶爾對自己忙碌的生活和學(xué)習(xí)進(jìn)行分期的總結(jié)，希望即便忙碌，但仍能通過寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個博客地址告訴個別好友，因為其實讓這類好友了解自己的成長其實是件很幸福的事

好吧，進(jìn)入正題

從圖書館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數(shù)學(xué)建模問題等雜七雜八的事，不過總算抽空看完了。

因為本人是通信專業(yè)的學(xué)生，對這家相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國目前來說最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國際高科技公司競爭中的佼佼者。但對非業(yè)內(nèi)人士的大眾群體來說卻很陌生。一方面是因為企業(yè)產(chǎn)品很少與終端消費者直接接觸，另一方面也是因為這個企業(yè)的 leader 任正非處事有種基于政治定位的低調(diào)。讀這本書之前作為電子科大的學(xué)生對這家企業(yè)早有耳聞，什么狼性文化，床墊文化等等，記得一次商務(wù)英語課上本人還把其狼性文化大談特談，現(xiàn)在想來，自己當(dāng)時的理解真的太過片面。

該書首先介紹了華為如何從一家設(shè)備代理商成長為世界型企業(yè)，接著通過 leader 任正非帶出公司在發(fā)展過程中遇到的一系列問題以及轉(zhuǎn)折性的事件。最后，對公司的歷史發(fā)展進(jìn)行綜合分析，給出華為未來發(fā)展的大致方向。 之前我一直聽說任正非就是華為，華為就是任正非但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說，首先，在創(chuàng)業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴(yán)令禁止的工作作風(fēng)，堅定的將公司定位于以技術(shù)為導(dǎo)向的通信設(shè)備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個技術(shù)含量過硬的公司，因為他明白，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內(nèi)會有所損失。所以我說，任正非成就了華為。再然后，當(dāng)公司成長到一定階段，任正非發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的公司文化(前面提到的狼性以及床墊等)已經(jīng)不足以支撐公司走向正規(guī)后，是華為邁向國際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動減退個人對公司的影響，所以，我說華為成就了任正非。就像有一句話說創(chuàng)業(yè)時代的英雄并不一定永遠(yuǎn)符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉(zhuǎn)向了鄧的過渡(這個比擬講究看吧)，讓創(chuàng)業(yè)時代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。

整本書有很多精彩的環(huán)節(jié)很值得細(xì)讀，像公司轉(zhuǎn)型時面臨的文化差異問題，制度變革過程中員工的不適應(yīng)問題，任正非對公司自我否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細(xì)細(xì)體會。其實不難發(fā)現(xiàn)毛澤東思想對任正非的影響很大，無論是國內(nèi)擴(kuò)張時采用的農(nóng)村包圍城市，還是他本人文章中所體現(xiàn)出的危機(jī)意識，無處不透露著毛的思想。像任所倡導(dǎo)的灰度理論，灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅持原則的基礎(chǔ)和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論。其實真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

當(dāng)然，這本書中海外擴(kuò)張，改革之道，股權(quán)糾紛，商業(yè)競爭，危機(jī)公關(guān)以及業(yè)內(nèi)人士對華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實在，同時也能從中學(xué)到很多常識。真的是一本值得細(xì)讀的好書。

華為的世界讀后感【篇9】

最近讀了《華為的世界》，更深一步的了解華為的成長史。了解華為從注冊資本2。4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司這個過程。中間華為經(jīng)歷是比較曲折和復(fù)雜的，沖出中國、沖出亞洲、走向世界最終使華為獲得巨大的成功。

一個企業(yè)最終的目標(biāo)是什么?我一直在考慮這個問題。

任正非就是華為，對這個企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。

每一個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，華為的企業(yè)文化就是狼文化， 華為的狼文化可以說現(xiàn)在是整個中國企業(yè)推崇的狼文化精神的之最。我看過《狼圖騰》，我為書中所描述的狼而震撼。狼的視死如歸和不屈不撓，狼群的中的友愛親情無不震撼著我的心靈。狼在捕食時表現(xiàn)的確極為兇殘，但狼只有在饑餓時才捕食，只有在萬般無奈的情況下才會攻擊牲畜和人。狼天性怕火、怕光、怕人，唯獨不怕苦、不怕累、不怕死。 狼的狡黠與智慧，使它具有天生的軍事才能。狼頑強(qiáng)不屈的性格，狼的團(tuán)隊精神和家族責(zé)任感，使它有著頑強(qiáng)的生命力和強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力?，F(xiàn)在很多企業(yè)的CEO都在推崇狼性文化在企業(yè)中的發(fā)展，但真正能做到的卻很少，但是任正非帶領(lǐng)企業(yè)做到了狼的特質(zhì)，使華為努力沖擊世界獲得成功。

企業(yè)發(fā)展是需要有這樣的狼性的，但是現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)在缺少的就是這樣的狼性，缺少的是吃苦耐勞，缺少的是像狼一樣的性格和狼一樣的精神。我們?nèi)绻嬲靼琢死切?，也就會明白為什么成吉思汗的鐵蹄能夠掃蕩千軍萬馬橫跨歐亞大陸，就會明白中國近代屈辱的百年歷史。這些不就是我們紫越發(fā)展所需要的嗎?現(xiàn)在的時代，單打獨斗已成為歷史，在這樣的時候，捫心自問，我們的團(tuán)體在做什么??

(說到這里，這次全公司的例會我們都看了余世維的講座，團(tuán)隊有三個主要條件：自主性、思考性和合作性。我想大家看后都會對照下自己的，但是對照后該做些什么呢??這是每個員工都必須面對的問題，看過思考后就應(yīng)該去付諸行動。對于這個講座我有個人意見：自主性需要的是一個環(huán)境和企業(yè)文化上升到一定意識形態(tài)后的工作。一個企業(yè)如果正處在轉(zhuǎn)型和發(fā)展期，需要的是老總和經(jīng)理的方向性領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮自己的能動作用發(fā)揮自己魅力把一個部門、一個團(tuán)隊僅僅團(tuán)結(jié)在自己的周圍形成一個核心式的工作模式，我感覺這樣的團(tuán)隊具有很大的上升力。余世維講的是需要我們借鑒的，但并不是我們需要去做的，因為企業(yè)和企業(yè)之間的文化都是參差不齊的，我們還沒有到達(dá)那一種境界。個人建議：我們企業(yè)正處在這個激烈競爭的行業(yè)，也正處在一個十字路口，在選擇轉(zhuǎn)型惡化發(fā)展的方向。我感覺公司幾個核心和下面的基層人員的檔次差的太大，也就是說公司能發(fā)展都是這些核心在發(fā)展，但公司的發(fā)展不能是階段性的，也需要持續(xù)不斷的發(fā)展，所以我希望能幾個經(jīng)理核心把部門的員工僅僅團(tuán)結(jié)在自己的周圍抱成團(tuán)，形成凝聚力。)

任正非曾經(jīng)寫過一篇文章《華為的冬天》，這正是華為在發(fā)展的高峰期間任總寫的，從這篇文章中可以體會到的就是企業(yè)的憂患意識，每個行業(yè)不可能永遠(yuǎn)鼎盛，怎樣使自己的企業(yè)在殘酷的競爭中生存下去不應(yīng)該僅僅是CEO思考的問題，這應(yīng)該是每個員工都應(yīng)該思考的問題，企業(yè)是個大家，員工是個小家，是一個互相依賴生存的問題，這就正是一個好的團(tuán)隊形成的必要條件。

作為這本書而言是很好的一個教材，讓每一個去了解華為認(rèn)同華為，但是這本書主要是大概去描述，事例很多但缺乏細(xì)節(jié)性的問題，任正非開始創(chuàng)業(yè)不可能規(guī)模就是這么大，前面初期和轉(zhuǎn)型期很少敘述，把曲折和最具有說服力的企業(yè)發(fā)展都省略掉了，可能這是一個企業(yè)的秘密文化或者是企業(yè)生存之道，這就不得而知?？傊催^這本書后能學(xué)到很多東西，如堅韌、拼搏、誠信等等。但是最為一個企業(yè)擴(kuò)展的路程，非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。

華為的世界讀后感【篇10】

華為的世界與華為的冬天《華為的世界》讀后感很多年以前，當(dāng)我還沒有走上移動公司的管理崗位時，就讀到過任正非那篇膾炙人口的《華為的冬天》，并為文章中精彩的論述和危機(jī)感所打動。當(dāng)時，華為在世界通信市場的舞臺上越來越好，開始為中國移動、中國電信等企業(yè)提供一系列行業(yè)解決方案，成為優(yōu)秀的供應(yīng)商。如今這么多年過去了，當(dāng)我重新看過《華為的世界》這本書時，感觸卻另外的一層深切。

首先一點就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的公司通常被認(rèn)為存在問題，而且這些公司也會像預(yù)期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。

華為的世界讀后感【篇11】

現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因為領(lǐng)導(dǎo)開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。

首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何基業(yè)長青這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2。4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。

我認(rèn)為從華為內(nèi)部說，有兩點促使華為的進(jìn)步：

一。 華為的使命和目標(biāo) 將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為。1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解傾盡全力的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個人才有大發(fā)展，才能實現(xiàn)我們的人生價值。

二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革

我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去。

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)三化論：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險，因為他知道，員工主觀能動性、團(tuán)隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為狼性文化，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。

華為的改革從《基本法》開始 ，16000字的基本法起草時間就用了3年。IBM給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊用了5年時間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。

我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。

所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實。

華為的世界讀后感【篇12】

讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么這么多大企業(yè)在瘋狂的時候倒下，而華為卻發(fā)展的這么好？我想：

一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。

首先，卓越的個人魅力使我在公司有著無限的影響力，這也使我的許多決定得以迅速而良好地執(zhí)行。他的個人魅力也是對員工的極大鼓舞。當(dāng)公司的員工面臨困難時，他的一系列演講起到了很大的作用。

其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。

2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。

最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和由此產(chǎn)生的學(xué)習(xí)能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費巨資請進(jìn)ibm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實地學(xué)***很好的例證。

二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一些成績時并沒有自立，而是大膽引進(jìn)了ibm的先進(jìn)管理。雖然一開始遇到了很大的阻力，但任正非的堅持讓公司邁上了一個新臺階。

華為的問題?

1、 盡管任正非有意無意地淡化自己的影響力，但事實上，他是華為的精神領(lǐng)袖?？梢哉f，華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場擴(kuò)張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難?；蛟S在不久的將來，華為可以成為真正的世界級企業(yè)。華為如何保持基本業(yè)務(wù)？在這方面，華為還有很長的路要走。

華為的世界讀后感【篇13】

在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。

要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來？以及他對企業(yè)如何基業(yè)長青這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家神的一面和凡人的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。

對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的死而復(fù)生、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。

作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授。現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負(fù)責(zé)或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。

看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

1.珍貴的逆境

很簡單的一些道理現(xiàn)在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學(xué)習(xí)到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因為我們不想承擔(dān)痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當(dāng)中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

2.你為誰而戰(zhàn)？

華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個戰(zhàn)壕里，以解決為誰而戰(zhàn)的問題。

看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于我為誰而戰(zhàn)？

在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的道，而非那些無法被別人復(fù)制的術(shù)。從這個意義上講，相對于華為做了什么而言，華為為什么這樣做才會讓中國企業(yè)找到學(xué)習(xí)華為的最大價值。

華為的世界讀后感【篇14】

讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：

一、出色的老板，任正非對華為的影響是最重要的。

首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。

其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、華為的冬天，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在冬天中教育了員工，還同時解決了很多在春天都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對冬天的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說華為不會在冬天中凍死。2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。

最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成世界型企業(yè)的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費巨資請進(jìn)IBM、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實地學(xué)習(xí)就是很好的例證。

二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫華為網(wǎng)絡(luò)或華為科技而叫做華為技術(shù)呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進(jìn)IBM的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。

華為的問題?

一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場擴(kuò)張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。