對(duì)于第一次寫讀后感的人應(yīng)該從哪個(gè)角度開始著手呢？作品這本書讓我升華了自己的世界，也讓我的認(rèn)知更加清晰了。寫讀后感不是簡(jiǎn)單地復(fù)述原文，應(yīng)該寫出自己的體會(huì)，如果您對(duì)這個(gè)話題感到疑惑可以試試閱讀一下“不懂帶人讀后感”，感謝您的閱讀和點(diǎn)贊也請(qǐng)不要忘記將這篇文章分享給周圍的朋友們！

不懂帶人讀后感 篇1

我曾經(jīng)對(duì)于帶著他人進(jìn)行讀后感的經(jīng)歷感到困惑，毫無頭緒，仿佛一切都散落在指縫中無法捕捉。每次別人問我對(duì)一本書或一篇文章的讀后感，我都會(huì)陷入尷尬的沉默。但是，隨著時(shí)間的流逝，我逐漸明白了帶人讀后感的真正意義。在這篇文章中，我將詳細(xì)、具體、生動(dòng)地闡述我對(duì)這個(gè)主題的理解和認(rèn)識(shí)。

帶人讀后感是一個(gè)啟迪的過程。在過去，我對(duì)讀后感的理解停留在感官層面的感受和簡(jiǎn)單的概括。但是通過帶人讀后感，我開始認(rèn)識(shí)到讀后感可以是一種思考的過程。當(dāng)我嘗試將自己的思考與他人分享時(shí)，我不僅僅是在表達(dá)自己的意見，更是在促使他人思考。這種碰撞和交流的過程，促使我們共同進(jìn)步，獲得更深入的理解。讀后感也不再是個(gè)人主觀的情感波動(dòng)，而是一種感悟人生、思考世界的方式。

帶人讀后感是一個(gè)傾聽的過程。開始時(shí)，我認(rèn)為讀后感只是一個(gè)人的表達(dá)，但是通過帶人讀后感，我明白了傾聽的重要性。當(dāng)我將別人的觀點(diǎn)納入到我的思考中時(shí)，我開始理解到每個(gè)人的思考方式是不同的。每個(gè)人都有獨(dú)特的角度和感受，通過傾聽他人的讀后感，我可以開拓自己的思維，獲取不同的觀點(diǎn)和見解。這種開放的心態(tài)和傾聽他人的樂處，使我在與他人的對(duì)話中茁壯成長(zhǎng)，跳出自己的舒適區(qū)，更好地理解這個(gè)世界。

帶人讀后感是一個(gè)交流的過程。通過帶人讀后感，我開始主動(dòng)與他人進(jìn)行溝通和交流。以前，我常常只是在讀完一本書后自己默默地思考，而現(xiàn)在我愿意邀請(qǐng)他人一同參與我的思考。這種主動(dòng)的溝通和交流，不僅使我深化了對(duì)書中內(nèi)容的理解，還建立了更深厚的人際關(guān)系。通過交流，我與他人分享我的觀點(diǎn)和感受，也接受他人的意見和建議，這種互動(dòng)促使我們共同進(jìn)步并加深彼此的關(guān)系。

通過這篇文章，我希望能夠向讀者們展示我對(duì)帶人讀后感的理解和認(rèn)識(shí)。帶人讀后感是一個(gè)啟迪、傾聽和交流的過程，它不僅僅是個(gè)人對(duì)一本書或一篇文章的感受表達(dá)，更是對(duì)人類思考和交流能力的鍛煉。通過帶人讀后感，我意識(shí)到每個(gè)人都有獨(dú)特的看待世界的方式，相互之間的交流和傾聽可以帶來更深入的理解和共同進(jìn)步。在未來的日子里，我將繼續(xù)積極參與帶人讀后感的過程，努力發(fā)掘更多的思考和共鳴。

不懂帶人讀后感 篇2

8月16號(hào)，我來公司三月又十天，也是第一次參加公司的讀書會(huì)活動(dòng)，就我個(gè)人而言，我覺得這種活動(dòng)很好，大家坐在一起看書，儀式感很強(qiáng)，看書專注，效率比較高，不像平常在家看書，看不了幾分鐘又不經(jīng)意主動(dòng)或被動(dòng)地打斷。另外，也可以相互了解各自的愛好。

為啥我會(huì)選《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，先不說書中內(nèi)容如何，首先看到這幾個(gè)字，就能讓我產(chǎn)生共鳴：無論是主管，還是經(jīng)理，或是組長(zhǎng)，只要是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不會(huì)帶隊(duì)伍，負(fù)責(zé)人真會(huì)累死，而且是會(huì)陷入死循環(huán)，越不會(huì)帶人，越會(huì)累死，不但累死自己，還會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的心累，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)離職率高，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人又會(huì)更累，周而復(fù)始。所以，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說至關(guān)重要，尤其是對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來說。

那如何帶領(lǐng)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？

首先，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須是全方位熟悉整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)講究分工合作，所以一個(gè)團(tuán)隊(duì)里會(huì)有各式人才，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須清楚地知道每種業(yè)務(wù)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，就像書中所說“所謂的教，就是讓對(duì)方學(xué)會(huì)你希望他學(xué)的行為、做對(duì)你希望他做的行為，或改變錯(cuò)誤的行為。也就是讓學(xué)***會(huì)你希望他會(huì)而他不會(huì)的行為，或是將錯(cuò)誤的行為轉(zhuǎn)變成正確的行為”。值得一提的是，作者亮明了一個(gè)重要概念：

在行為科學(xué)方法中的行為，除了身體做出的動(dòng)作外，還將人的理解、記憶和思考都?xì)w類為“行為”。

其次，班長(zhǎng)要注意教學(xué)方式?，F(xiàn)在新一代員工已經(jīng)成為主力軍。他們大多缺乏老一輩員工的吃苦耐勞、吃苦耐勞、絕對(duì)服從等特點(diǎn)，因此教學(xué)方式非常重要。為了了解員工的工作動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，操作下屬的工作（行為），有必要掌握下屬通過工作想要什么樣的成長(zhǎng)。在實(shí)際操作過程中，溝通方式很重要，對(duì)于情商較低的主管來說，在溝通過程中經(jīng)常只會(huì)溝通工作，會(huì)讓下屬認(rèn)為主管只關(guān)心工作，所以在溝通時(shí)，通常來說不要一見面就談工作，應(yīng)當(dāng)先溝通一些興趣話題，拉近彼此的距離，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，還可以自暴過往工作中的一些失敗經(jīng)驗(yàn)，這樣才能更好地讓下屬接收自己所教的知識(shí)和技術(shù)。

最后，為了幫助下屬更有效地成長(zhǎng)，班長(zhǎng)需要通過對(duì)下屬的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可來強(qiáng)化員工的行為，從而形成良好的工作習(xí)慣。表?yè)P(yáng)下屬時(shí)，切記不要空洞，否則會(huì)讓下屬覺得你是個(gè)偽君子。我們稱贊下屬的目的，是希望“強(qiáng)化”你希望下屬學(xué)***為，所以最好的稱贊，就是稱贊下屬的“行為”，稱贊的重點(diǎn)不是下屬的人品或個(gè)性，而是下屬的“行為”。

同理，我們?cè)谂u(píng)下屬時(shí)，絕對(duì)不可以拿下屬的人格或個(gè)性大做文章，要著眼于下屬的工作（行為），必須將問題鎖定在“應(yīng)該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。

通過此次讀書會(huì)，不單讓我學(xué)***“行為科學(xué)管理”的方法，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到我自己性格上的不足，后續(xù)工作中需要更多地學(xué)***，也更多地學(xué)會(huì)稱贊別人。

不懂帶人讀后感 篇3

感謝公司推薦了這書，打開此書剛剛閱讀完畢，說真的很久沒有認(rèn)真的看完一本書了，平時(shí)拿到手里的書總是一目十行，看到一半就再也沒有下文了，有的是自己懶惰的原因，有的卻是書本身的問題，思想觀念成舊，讓我沒繼續(xù)看完的欲望，但是這本書卻讓我做了很多筆記，很難得！工作這么多年讀書也在斷斷續(xù)續(xù)的堅(jiān)持著，讀書筆記也有一搭沒一搭寫著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認(rèn)同的脈絡(luò)之外，還想在合上書本之后仔細(xì)去想下我該如何把這些我的認(rèn)同應(yīng)用到我的實(shí)踐當(dāng)中去的書卻不多，這算一本？。

在看這本書的時(shí)候，我想到一個(gè)小故事：

有一只老虎想學(xué)習(xí)如何捕捉獵物，所以他拜貓為師，向貓學(xué)習(xí)。日復(fù)一日，老虎把貓的本領(lǐng)都學(xué)會(huì)了。打算向貓告別的時(shí)候本性大發(fā)準(zhǔn)備把貓作為獵物吃了。

這時(shí)，貓爬到樹上說：為了防止你將來反叛，我還有一只手。我爬上了樹，沒有給你。

（故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。）

說這個(gè)故事，是我覺得，這個(gè)故事教會(huì)我們一個(gè)道理，本領(lǐng)要自己掌握，不能輕易的全部傳授他人。因?yàn)楫?dāng)你把你所有的能力都給別人時(shí)，你就會(huì)死。所以很多人都喜歡把一些所謂的技能握得緊緊的，怕別人學(xué)了，失去絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

這種心理，用到職場(chǎng)上，卻往往是一個(gè)發(fā)展的阻礙，我覺得我有時(shí)候就會(huì)犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閑的要死，吃力不討好。不但不能完成業(yè)績(jī)，還使得人際關(guān)系緊張。只有在你能將你的技能，交予他人，讓大家根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)從而形成更大的團(tuán)體優(yōu)勢(shì)。

團(tuán)隊(duì)的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人力量，這本書，適合在管理崗位中進(jìn)入瓶頸期思維人看，目的是學(xué)習(xí)如何管理好自己的團(tuán)隊(duì)，讓你的團(tuán)隊(duì)在一個(gè)積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，凝聚各自的力量，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)發(fā)展，書中有很多案例，有一些也許是正在面對(duì)的，有一些也許是遇見過沒有解決的問題，都可以在這里找到合適的解決方法，這本書中也有很多小的技巧，教你如何改善一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。個(gè)人理解，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊(duì)人馬，管理者和非管理者。無論是之前看的“海底撈你學(xué)不會(huì)”還是后期看的“稻田和夫經(jīng)營(yíng)十二條”說來說去，核心就是“人”。

人對(duì)了，人合適了，事情才會(huì)事半功倍。管理者和非管理者都對(duì)眼了，脾氣秉性思維方式對(duì)上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住溝通不了的問題呢。

這本書言簡(jiǎn)意賅的概括了“1個(gè)理念+4個(gè)原則+7個(gè)步驟”之外，還能在書里面詳細(xì)列舉一些示例圖和流程圖或者經(jīng)典的案例小故事分享給讀者，讓我在枯燥不得要領(lǐng)的理論之外，可以更好的看到別人是如何把理論應(yīng)用于實(shí)際，以及當(dāng)中所要注意的玄機(jī)或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個(gè)管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬(wàn)人更好的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，最大限度的產(chǎn)出對(duì)公司對(duì)企業(yè)產(chǎn)值來，這就是目的。作為干部，很少能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題“。

因?yàn)槲覀円话愣际菑幕鶎訂T工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢(shì)，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊......

這一點(diǎn)值得反思。2014年，工作內(nèi)容有所調(diào)整，我很幸運(yùn)能成為徽珍源的一名干部。我希望我能在2014年少犯一些不必要的錯(cuò)誤。我想相信我的團(tuán)隊(duì)成員和他們做事的能力。我只需要引導(dǎo)自己。來吧，徽珍源的同事們！

4個(gè)原則+7個(gè)步驟都是基于1個(gè)理念引申出來的具體方向和思路，在此不做具體分析和點(diǎn)評(píng)，只要整體思路和思想到位，其他的解決方法因人而異，要針對(duì)不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套書本上的理論，那就失去了本書作者的良苦用心了，盡信書不如無書，理論聯(lián)系實(shí)際，每個(gè)人的狀況都是不一樣的，每個(gè)小組的問題也是不一樣的，每隊(duì)人馬也是不同的，那就只能在大方向的帶領(lǐng)下，去摸索適合本團(tuán)隊(duì)的管理模式。適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵(lì)和贊賞員工，這樣就會(huì)達(dá)到不一樣的效果，讓隊(duì)友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個(gè)團(tuán)隊(duì)成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。這點(diǎn)我得向公司的鄒總學(xué)習(xí)，跟他打交道久了，發(fā)現(xiàn)他的很多思維方式和其他領(lǐng)導(dǎo)完全不同，他給人感覺就是如沐春風(fēng)，你會(huì)在無論是早上中午還是晚上都會(huì)看到他淡淡的笑容和鼓勵(lì)，你永遠(yuǎn)都是你是最棒的，其實(shí)你這樣做可以做的更好，這是他常說的，但其實(shí)你是不是最棒的只有你自己知道，但是這個(gè)鼓勵(lì)無論是給自己還是旁邊聽的人感覺都是大大不同的。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，他們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開他們。像發(fā)動(dòng)機(jī)活塞一樣的基層管理者，問題最多。為了簡(jiǎn)化許多問題，管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)，必要時(shí)放手。授權(quán)是一種技能，授權(quán)也是一門藝術(shù)。本書介紹了這些最實(shí)用的方法和技巧，可以保證授權(quán)能夠取得良好的效果。

只要我們掌握了這些管理智慧，就能不斷提高業(yè)績(jī)，讓事業(yè)更上一層樓。

2014年，讓我們一起成長(zhǎng)，借這本書的書名——如果你不知道如何帶人來，你就活該死。。

不懂帶人讀后感 篇4

我曾經(jīng)是一個(gè)不懂得帶人讀后感的人，直到有一天，我碰巧讀完了一本讓我深受觸動(dòng)的書——《活著》。這本由余華所寫的小說，講述了一個(gè)普通農(nóng)民的一生，他經(jīng)歷了家庭的不幸、社會(huì)的變遷以及個(gè)人的掙扎，最終卻以一種堅(jiān)韌的精神活了下來。在讀完這本書后，我深刻體會(huì)到了帶人讀后感的重要性。

讀后感是對(duì)書中思想和情感的表達(dá)與分享。在讀《活著》這本書的過程中，我時(shí)常被主人公的堅(jiān)持和生命力所打動(dòng)。他在困境中不言放棄，不屈服于命運(yùn)的挑戰(zhàn)，而是努力尋找活下去的希望。這使我深刻認(rèn)識(shí)到生命的寶貴和生命的價(jià)值。通過寫讀后感，我可以將內(nèi)心的感受和思考與他人分享，啟發(fā)他們思考生活的真諦。

讀后感是對(duì)自己閱讀能力的檢驗(yàn)與提高。在讀完一本書后，我們可以通過寫讀后感來總結(jié)和復(fù)習(xí)書中的內(nèi)容。通過梳理和整理思路，我們能夠更深入地理解和領(lǐng)悟書中的思想和主題。同時(shí)，寫讀后感也能夠幫助我們提升寫作水平和表達(dá)能力。通過不斷的練習(xí)和改進(jìn)，我們可以更準(zhǔn)確、清晰地表達(dá)自己的思想，提升自己的文字素養(yǎng)。

另外，讀后感也是對(duì)自己情感的釋放與傾訴。在人生的旅途中，我們會(huì)經(jīng)歷各種各樣的情感起伏，有時(shí)候我們無法將內(nèi)心的情感表達(dá)出來，這時(shí)候讀后感就成了我們情感的出口。通過書中的情節(jié)和人物，我們可以找到共鳴和共情，將自己的感受和情感傾訴于紙上。這樣的傾訴不僅能夠讓我們獲得一種滿足感，還能夠幫助我們更好地理解和處理自己的情感，使內(nèi)心得到宣泄與寬慰。

最重要的是，讀后感是一種思考和反思自己，審視自己的方式。在書中，我們可以從故事情節(jié)、人物性格、作者的用詞和寫作手法等方面來思考和理解。而通過寫讀后感，我們能夠進(jìn)一步思考和反思自己，審視自己的成長(zhǎng)和進(jìn)步。在讀完一本書后，我們可以反思自己在書中人物面臨困境時(shí)的選擇和行為，是否與自己一致，是否能夠在類似的情況下保持堅(jiān)持和樂觀的態(tài)度。通過對(duì)自己思考和反思，我們可以不斷提升自己，更好地面對(duì)生活的挑戰(zhàn)。

讀后感是一種重要的閱讀策略和能力，在我們的生活中有著重要的作用。通過寫讀后感，我們可以將書中的思想和情感與他人分享，提高自己的閱讀能力和寫作水平，釋放和傾訴我們的情感，以及思考和反思自己。因此，帶人讀后感是一種很重要的能力，讀完一本書后，不妨試著寫寫讀后感，讓閱讀的收獲得到更好的延伸和分享。

不懂帶人讀后感 篇5

俗話說：什么樣的人養(yǎng)什么樣的鳥，這意味著管理者的工作作風(fēng)和生活水平直接影響到下屬。我們?cè)诠ぷ髦?，職?zé)定位為管理者，其實(shí)也是培訓(xùn)管理師，如何讓我們的工作更高效，如何讓下屬達(dá)到自己期望的效果，如何能讓自己從雜亂無續(xù)的工作中找出條理性，等等。

通過基本的管理程序，使方法具體化、可視化。其中一些可以直接完成。我們可以使普通的下屬成為強(qiáng)有力的得力助手，減少員工在工作中的指導(dǎo)能量，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

對(duì)于組織管理而言，核心就是人員管理。因此，所有的企業(yè)管理理念都是：培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是自己解決所有問題。

是怎么樣一個(gè)人，人與人之間如何相處的好，那么事情才會(huì)事半功倍。性格、秉性、思維、想法都一致了，就會(huì)給公司帶來利潤(rùn)，那么溝通，相處，共事是最簡(jiǎn)單不過了。所以管理就是通過人把事情做好的藝術(shù)，所以它涉及到人與人之間的互動(dòng)，也是人與人之間相互影響的過程。

比如：一次會(huì)議，一次對(duì)話，一條短信。如何傾聽，接受員工的想法，理解他們的想法，傾聽。

溝通可以創(chuàng)造最具建設(shè)性和合作行的工作環(huán)境。只有在積極的環(huán)境中，工作才能快樂地進(jìn)行，員工的心情才能快樂，才能在工作中有所收獲。

培養(yǎng)員工是一件微妙的事情。急不急也不慢。因?yàn)閱T工的感知有其自身的特點(diǎn)，所以古人說：有聽道之先，有藝之專。通過邏輯與方法的結(jié)合，根據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)了四條原則，即：

員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)；不為問題找責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪個(gè)方法更有效；一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法；發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它教給下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)。

管理的套路是“找到合適的人做合適的事，合適的事情安排給合適的人去做”，雖然有點(diǎn)拗口，但真正達(dá)到理想要求還是有一定的要求。通過閱讀，給出了常規(guī)的七個(gè)步驟，即：第一步，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，特別要注意改善工作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍，讓下屬有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題；第二步，調(diào)節(jié)下屬的情緒，讓下屬?gòu)姆e極的角度看問題，找到合理的解決方法；第三步，幫下屬把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效，具體的目標(biāo)要能夠用可見行為來描述；第四步，調(diào)用資源幫助下屬解決問題；第五步，贊美下屬的某個(gè)行為，而非翻番贊美；第六步，讓下屬對(duì)工作進(jìn)度開展自我評(píng)估，讓其找到完成剩余工作的辦法；第七步，引導(dǎo)下屬“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

由于每個(gè)人的性情不一樣，如何看待“做事的人和人做的事”。通過對(duì)公司利益和項(xiàng)目的全局把握，對(duì)存在的問題和項(xiàng)目的限制條件進(jìn)行戰(zhàn)略定位，通過四個(gè)原則進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，即：幫助下屬，給他們提供幫助；把下屬不可行的求助轉(zhuǎn)化為有用的目標(biāo)，增強(qiáng)信心；支持幫助下屬的正確發(fā)現(xiàn)，應(yīng)指導(dǎo)利用工具和資源；發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)和支持他。

通過不同階段的員工定位，不同階段的員工分類培訓(xùn)管理，解決人與事的匹配

其實(shí)，培養(yǎng)別人也是在培養(yǎng)自己。作為一個(gè)父親，我有著深刻的理解，作者也在灌輸這一理念。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共處，貴在和諧互助。成功離不開團(tuán)隊(duì)意識(shí)，真誠(chéng)換真誠(chéng)，信任換信任。

只有一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)，沒有完美的個(gè)人。要建設(shè)一支完美的團(tuán)隊(duì)，管理者必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和溝通能力。

1個(gè)理念：培養(yǎng)一群善于解決問題的人。

事實(shí)上，一個(gè)人看問題的方式會(huì)影響到他解決問題的方式。 聚焦答案模式遵循簡(jiǎn)單就是最有效的，列出了

四個(gè)基本原則：

如果東西沒有壞，那就不要去修補(bǔ)它。

多做有效的事情。

如果一種方法不起作用，不要繼續(xù)，嘗試另一種方法。

如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它分享給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。

7個(gè)步驟：

創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，使員工有更好的解決問題的積極性和創(chuàng)造性；

調(diào)整員工的情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案；

幫助員工將目標(biāo)分解成行動(dòng)，使之清晰有效；

打**給你的資源，幫助員工解決問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美；

讓員工對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行自我評(píng)估，讓員工想方設(shè)法完成剩余工作；

引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

一。管理不是引導(dǎo)他們，而是從背后輕輕地推動(dòng)他們朝著理想的方向前進(jìn)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

我以前的一些經(jīng)驗(yàn)告訴我，推動(dòng)球隊(duì)前進(jìn)真的是一門藝術(shù)。夢(mèng)是一道遙遠(yuǎn)的光，很遙遠(yuǎn)卻看得見，這是指引我們行走的指路明燈。這個(gè)指示燈非常重要，將來會(huì)是我團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)。

2.“設(shè)定正確的目標(biāo)及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)”是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)設(shè)定是一項(xiàng)互動(dòng)活動(dòng)，是一個(gè)連續(xù)的過程。每次實(shí)現(xiàn)或失敗一個(gè)（部分）目標(biāo)時(shí)，必須根據(jù)這種情況調(diào)整后續(xù)目標(biāo)。

三。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，員工通常無法找到和使用自己的資源。要關(guān)注并幫助員工發(fā)現(xiàn)他們“忘記”的資源，或者給他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。

在員工資源支持方面，我們每周都會(huì)定期進(jìn)行**，目前我們同意這種方法。

4.引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。 因?yàn)椤盀槭裁础敝惖膯栴}很容易會(huì)演變成“誰(shuí)做的”“誰(shuí)的錯(cuò)”這些問題。

員工經(jīng)常會(huì)挖空心思回答你、應(yīng)付你；如果問怎么辦，則是和員工站在同一立場(chǎng)，一起攜手解決問題。一個(gè)小小詞語(yǔ)的變化，最終改變的是立場(chǎng)。

5.專家知而言，智者問而聽。傾聽是高效管理者的第一法則。

傾聽是真誠(chéng)地傾聽別人，而不僅僅是傾聽你想聽到的。傾聽是在員工的思維中找到與可能的解決方案相關(guān)的要素，在看似復(fù)雜的問題中找到解決方案。這本書講述了許多教練式的領(lǐng)導(dǎo)方法，其中許多是切實(shí)可行的操作，并附有詳細(xì)的案例分析。

“授人以魚，不如授人以漁”我將本書接力棒式傳遞給我?guī)ьI(lǐng)的員工，期望他們?cè)诓痪玫膶硪灿泄芾碚叩囊庾R(shí)。

最后，個(gè)人總結(jié)一下一個(gè)關(guān)于此書給我的最大的一個(gè)感悟。關(guān)于團(tuán)隊(duì)的一個(gè)整體構(gòu)架和用人方向，用“器”、“術(shù)”、“法”、“道”來舉例做一個(gè)闡述。

有兩個(gè)人，要從北京開車去廣州，一人開奔馳，另一人開的是奧拓，問哪個(gè)人先到?就正常情況來說，車的性能放在那里了，奧拓開再快也開不過奔馳的的速度。這個(gè)就是“器”的層面，即直觀表現(xiàn)在眼前的現(xiàn)象。

有兩個(gè)人開車到廣州， 一個(gè)人開奔馳，但是只能開到80碼，另外一個(gè)人是老司機(jī)，開著奧拓，可以開到120碼，問誰(shuí)能最先到廣州?這個(gè)問題就是“術(shù)”的層面。需要考量核心要素與技巧。

而這時(shí)候你會(huì)從這個(gè)問題上發(fā)現(xiàn)“器”沒有“術(shù)”重要。

兩個(gè)人開車去廣州，一個(gè)人開奔馳，駕駛技術(shù)很好，但是下大雨，路不能過山體滑坡。但是，另一個(gè)開奧拓的提前注意到天氣不好就繞過塌方地，誰(shuí)先到廣州?這就是“法”。

需要考量自然規(guī)律。在自然規(guī)律的情況下，你又會(huì)發(fā)現(xiàn)“術(shù)”和“器”會(huì)顯得微不足道。

兩人開車去廣州，一個(gè)人開奔馳，開車技術(shù)好，但是走錯(cuò)路了，開去上海方向了。另一個(gè)人開奧拓，技術(shù)也不咋地，但是一路向廣州，問誰(shuí)能先到廣州?這就是所謂的“道”。

這是方向問題。如果方向不對(duì)，你再折騰也是不對(duì)的。

我們可根據(jù)以上的4個(gè)例子體會(huì)一下“道、法、術(shù)、器”的邏輯涵義。管理者在沒有解決“道”的問題時(shí)，談“法”“術(shù)”“器“都是沒用的，當(dāng)我們的”法“還沒解決的時(shí)候，我們光談”術(shù)“和“器”是沒用的。我們?cè)谧龉芾頉Q策和考慮問題的時(shí)候，要先從“道”著手去想，但是在執(zhí)行層面的時(shí)候應(yīng)該從“器”開始做。

現(xiàn)在這個(gè)月也看到他們很是辛苦，也一直潑冷水，打擊士氣?？催^本書后，我也在思考自己的策略。我應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給他們一點(diǎn)鼓勵(lì)，讓他們有足夠的自信去處理客戶的疑問。

就像每天我們加油打氣一樣，“好！很好！非常好！

”每天給自己一點(diǎn)正能量，相信是會(huì)改善情況的。

不懂帶人讀后感 篇6

這個(gè)問題可以被解決。）

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)和幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動(dòng)指示方向。迷茫不清的路標(biāo)會(huì)讓人走錯(cuò)路，也無助于以最短的路徑到達(dá)目的地。

無論你和誰(shuí)交談，明確、具體和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)快速、持久的結(jié)果都很重要。這里有一個(gè)極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問題：“這次會(huì)議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會(huì)議對(duì)你（公司）有用？

當(dāng)你在大目標(biāo)下設(shè)定小目標(biāo)時(shí)，你也會(huì)自動(dòng)識(shí)別出不該做的事情，所以你節(jié)省了很多精力。

③設(shè)定目標(biāo)的問題

“要讓這次會(huì)議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會(huì)議結(jié)束之后知道什么有用的信息？”“在這次會(huì)議之后有什么改變會(huì)讓你覺得開這次會(huì)議是值得的？”

④會(huì)議之前是否有改變的問題

“在你安排了這次會(huì)議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭(zhēng)有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會(huì)議時(shí)的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？”

⑤區(qū)分性問題

“有沒有什么時(shí)候問題沒那么嚴(yán)重？”“那時(shí)候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”

⑥聚焦資源的問題

“雖然你們團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢(shì)呢？”“你們的團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？”

①澄清性問題

“關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？”

當(dāng)你仔細(xì)閱讀清單時(shí)，你會(huì)對(duì)這項(xiàng)技術(shù)有一定的感性認(rèn)識(shí)。

通過練習(xí)你自己的問題，你可以慢慢地把這種方法變成你自然使用的技能。

下面是一些例子。

*“怎樣才能讓你意識(shí)到這次會(huì)議是有用的？”（暗示這次會(huì)議是有用的，問題只是如何讓你意識(shí)到這一點(diǎn)。）

*“要改變什么，我們才不用再討論這個(gè)問題？”（暗

是什么？”“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個(gè)很小的一步你會(huì)怎么走？”在提出這些問題的時(shí)候，用“會(huì)”要比“可能會(huì)”更有力量。

⑨三角問題

“其他部門會(huì)怎樣注意到你們的進(jìn)步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應(yīng)該做出什么改變？”“要讓你的上級(jí)把這個(gè)項(xiàng)目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會(huì)覺得這次會(huì)

現(xiàn)在你已經(jīng)明白了提出構(gòu)建解決方案的問題的力量了，

我想知道我的團(tuán)隊(duì)是如何看待我的貢獻(xiàn)的，除了我在做什么之外，我還能做什么。

有用的目標(biāo)是：

*實(shí)際的、可實(shí)現(xiàn)的。

*真實(shí)的，有形的，如可觀察到的行為所描述的。

*最好是從小的目標(biāo)到大的目標(biāo)。

制定目標(biāo)的基本原則

1．公司目標(biāo)是第一位的

我們工作的現(xiàn)實(shí)告訴我們，公司的目標(biāo)優(yōu)先于個(gè)人的目標(biāo)。如果你想更快地升職，就要把你的職業(yè)目標(biāo)與公司的目標(biāo)一致。

2．尊重員工的目標(biāo)

有比問“為什么”更有效、更好的問題。比起“為什么你沒有按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃？”來，“下次你怎樣按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃？”或者“要按時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃你需要什么？”要更有效得多。

忘掉“為什么”，多問“怎么辦”。

請(qǐng)繼續(xù)做你多年來一直做的事：為公司努力工作。”

講講你自己的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢(shì)是什么？如果方便的話，你能談?wù)勀愕乃饺松顔?？?/p>

有一句話是這么說的：“這世界就是一撥人在晝夜不停地高速運(yùn)轉(zhuǎn)，另一撥人起床發(fā)現(xiàn)世界變了?！笨烊艘徊降娜?，永遠(yuǎn)都會(huì)走在時(shí)代的最前沿。很多差距，不在于起點(diǎn)，而是行走的速度！

不懂帶人讀后感 篇7

成冬林 2015-4-27

月初收到人力資源部發(fā)的這本書，利用早晚時(shí)間閱讀了一下，總體看來還是通俗易懂的。接合以往工作經(jīng)歷和書中概括的觀點(diǎn)，啟發(fā)比較大。俗話說：

什么樣的人養(yǎng)什么樣的鳥，這意味著管理者的工作作風(fēng)和生活水平直接影響到下屬。我們?cè)诠ぷ髦?，職?zé)定位為管理者，其實(shí)也是培訓(xùn)管理師，如何讓我們的工作更高效，如何讓下屬達(dá)到自己期望的效果，如何能讓自己從雜亂無續(xù)的工作中找出條理性，等等。通過基本的管理程序，使方法具體化、可視化。其中一些可以直接完成。我們可以使普通的下屬成為強(qiáng)有力的得力助手，減少員工在工作中的指導(dǎo)能量，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

對(duì)于組織管理而言，核心就是人員管理。因此，所有的企業(yè)管理理念都是：培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是自己解決所有問題。

是怎么樣一個(gè)人，人與人之間如何相處的好，那么事情才會(huì)事半功倍。性格、秉性、思維、想法都一致了，就會(huì)給公司帶來利潤(rùn)，那么溝通，相處，共事是最簡(jiǎn)單不過了。所以管理就是通過人把事情做好的藝術(shù)，所以它涉及到人與人之間的互動(dòng)，也是人與人之間相互影響的過程。

比如：一次會(huì)議，一次對(duì)話，一條短信。如何傾聽，接受員工的想法，理解他們的想法，傾聽。

溝通可以創(chuàng)造最具建設(shè)性和合作行的工作環(huán)境。只有在積極的環(huán)境中，工作才能快樂地進(jìn)行，員工的心情才能快樂，才能在工作中有所收獲。

培養(yǎng)員工是一件微妙的事情。急不急也不慢。因?yàn)閱T工的感知有其自身的特點(diǎn)，所以古人說：有聽道之先，有藝之專。通過邏輯與方法的結(jié)合，根據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)了四條原則，即：

員工的方法可以解決問題，即使是愚蠢的，也不要干預(yù)；對(duì)問題找不到責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪種方法更有效；一種方法不行，引導(dǎo)員工尋找其他方法；如果一種方法有效，就教給下屬；下屬有好的方法，記住去學(xué)習(xí)。

管理的套路是“找到合適的人做合適的事，合適的事情安排給合適的人去做”，雖然有點(diǎn)拗口，但真正達(dá)到理想要求還是有一定的要求。通過閱讀，給出了常規(guī)的七個(gè)步驟，即：第一步，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，特別要注意改善工作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍，讓下屬有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題；第二步，調(diào)節(jié)下屬的情緒，讓下屬?gòu)姆e極的角度看問題，找到合理的解決方法；第三步，幫下屬把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效，具體的目標(biāo)要能夠用可見行為來描述；第四步，調(diào)用資源幫助下屬解決問題；第五步，贊美下屬的某個(gè)行為，而非翻番贊美；第六步，讓下屬對(duì)工作進(jìn)度開展自我評(píng)估，讓其找到完成剩余工作的辦法；第七步，引導(dǎo)下屬“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

由于每個(gè)人的性情不一樣，如何看待“做事的人和人做的事”。通過對(duì)公司利益和項(xiàng)目的全局把握，對(duì)存在的問題和項(xiàng)目的限制條件進(jìn)行戰(zhàn)略定位，通過四個(gè)原則進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，即：幫助下屬，給他們提供幫助；把下屬不可行的求助轉(zhuǎn)化為有用的目標(biāo)，增強(qiáng)信心；支持幫助下屬的正確發(fā)現(xiàn)，應(yīng)指導(dǎo)利用工具和資源；發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)和支持他。

通過不同階段的員工定位，不同階段的員工分類培訓(xùn)管理，解決人與事的匹配

其實(shí)，培養(yǎng)別人也是在培養(yǎng)自己。作為一個(gè)父親，我有著深刻的理解，作者也在灌輸這一理念。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共處，貴在和諧互助。成功離不開團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以真誠(chéng)換真誠(chéng)，以信任換信任。

只有一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)，沒有完美的個(gè)人。要建設(shè)一支完美的團(tuán)隊(duì)，管理者必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和溝通能力。

不懂帶人讀后感 篇8

作為一個(gè)學(xué)生，經(jīng)常會(huì)有老師要求我們帶人讀后感，但是有時(shí)候我們可能會(huì)遇到一些困難，不知道從哪里入手。下面，我將從幾個(gè)方面給大家分享一些方法，幫助大家寫出生動(dòng)的讀后感。

閱讀前期準(zhǔn)備

在閱讀之前，我們需要對(duì)讀物進(jìn)行大致了解。如果是一本小說，我們可以先看一下簡(jiǎn)介和作者背景，如果是一篇文章或者報(bào)告，我們可以瀏覽一下大綱和作者所處的背景，這可以讓我們更直觀的了解閱讀材料的主要內(nèi)容，有利于后續(xù)更準(zhǔn)確的理解、評(píng)價(jià)和總結(jié)。

閱讀時(shí)的注意點(diǎn)

在開始閱讀后，我們應(yīng)該提前做好筆記，隨時(shí)記錄一些重要的信息、結(jié)論或其他值得注意的細(xì)節(jié)，避免全文閱讀之后只能憑著記憶回憶，甚至可能會(huì)忘記一些重要的觀點(diǎn)或事實(shí)。

同時(shí)，我們需要對(duì)閱讀材料進(jìn)行全面的解析和分析。我們可以嘗試著深入思考，從不同角度、多個(gè)維度去理解和解釋這篇閱讀材料。可以問一些問題，用自己的話解釋和描述，這樣不僅有助于更深入地理解，還會(huì)提高我們的寫作水平。當(dāng)然，在這個(gè)過程中我們還可以多思考，多吸收一些同類型或科目的知識(shí)，驗(yàn)證和加深自己的認(rèn)識(shí)。

閱讀后的總結(jié)和評(píng)價(jià)

當(dāng)我們閱讀完成之后，我們可以通過一些方式進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。可以將自己的收獲、難點(diǎn)、收集到的信息等等進(jìn)行整理，形成簡(jiǎn)短而有針對(duì)性的總結(jié)概括。而對(duì)于評(píng)價(jià)方面，我們可以從內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、語(yǔ)言等方面展開，可以給出自己的看法或觀點(diǎn)，并舉出相關(guān)證據(jù)和例子表示支持。

總之，寫讀后感是一項(xiàng)很有必要的技能，通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我們可以掌握這項(xiàng)技能，并且能夠不斷提高自己的寫作水平。記住，通過上述的方法，打好閱讀扎實(shí)基礎(chǔ)并不難！

不懂帶人讀后感 篇9

金杰讀了這本書給我很大的啟發(fā)，帶人的學(xué)問，如何體現(xiàn)，那么在《不懂帶人，你就自己干到死》這部書中就帶給我們很多思考。這本由比利時(shí)作家路易斯?？ǚ蚵珜懙膱F(tuán)隊(duì)管理學(xué)著作，從管理工具著手，用一個(gè)個(gè)案例來告訴我們，如何將帶人做的最好。

一個(gè)理念：

培養(yǎng)一批善于解決問題的人，而不是一個(gè)人解決所有問題！

四個(gè)原則：

工作人員的方法可以解決問題，即是很愚蠢，也不要干涉！

找不到問題的責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談?wù)勀姆N方法更有效！

一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！

如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)有效的方法，教給你的下屬。下屬有好方法，記得學(xué)！

七個(gè)步驟：

創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，使員工有更好的解決問題的積極性和創(chuàng)造性。

調(diào)整員工的情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案。

幫助員工將目標(biāo)分解成行動(dòng)，使之清晰有效。

打**給你的資源，幫助員工解決問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美。

讓員工對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的方法。

引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“做什么”

我提煉了這本書的核心內(nèi)容，認(rèn)為適合我的是“修養(yǎng)、溝通、表?yè)P(yáng)和方法”。這在我平時(shí)的工作當(dāng)中占據(jù)了很大的比例。通過學(xué)習(xí)書中的一些案例和總結(jié)，我學(xué)會(huì)了如何把理論運(yùn)用到實(shí)踐中，把握應(yīng)該注意的奧秘或程度。

自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個(gè)管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬(wàn)人更好的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，最大限度的產(chǎn)出對(duì)公司對(duì)企業(yè)價(jià)值來，這就是目的。作為干部，很少能有人做到"培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題". 因?yàn)槲覀円话愣际菑幕鶎訂T工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢(shì)，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救"領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊 ……適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵(lì)和贊賞員工，這樣就會(huì)達(dá)到不一樣的效果，讓隊(duì)友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個(gè)團(tuán)隊(duì)成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，處于“上傳”和“發(fā)布”的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)行離不開他們。像發(fā)動(dòng)機(jī)活塞一樣的基層管理者，問題最多。為了簡(jiǎn)化許多問題，管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)，必要時(shí)放手。

——涂裝車間金杰

20xx年6月2日

不懂帶人讀后感 篇10

讀后感在我團(tuán)隊(duì)剛剛出現(xiàn)一次違紀(jì)現(xiàn)象，我有茫然不知所措的時(shí)候，有幸讀到了這本書，看到名字的時(shí)候，我就被吸引了，我想，他肯定能幫助我解決我遇到的問題。于是，我?guī)е笾挠?，拜讀了這本書，感想頗多，現(xiàn)把一些重要的、能拿出手的干貨和大家分享一下，望對(duì)之有用。

第一：“聚焦答案模式”。我覺得這個(gè)想法很前衛(wèi)，而且實(shí)用。

問題出現(xiàn)后，這些企業(yè)如果只追求***的責(zé)任和***的問題，就失去了前進(jìn)的動(dòng)力。讀到這里的時(shí)候，我想到了一句話，不知道對(duì)不對(duì)“不為失敗找借口，只為成功找方法”，我覺得，雖然意義有所區(qū)別，不過還是差不多的，就像前面說到的那樣，除了問題，找責(zé)任人。這跟“為失敗找借口’一樣，如果我們聚焦在答案上，聚焦在解決問題上的方法上，那么我們就可以更成功。

這里，我覺得四個(gè)原則很好，特別想單獨(dú)拿出來：1、如果東西沒有壞，就不要去修補(bǔ)它； 2、多做有效的事；3、如果一個(gè)方法沒用，就不要繼續(xù)，嘗試其他方法；4、如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，就把它交給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)。這四個(gè)原則，通俗而落地?。?！

第二：帶好團(tuán)隊(duì)的七步驟。1、創(chuàng)造環(huán)境；2、調(diào)節(jié)情緒；3、目標(biāo)管理；4、整合資源，幫助員工解決問題；5、表?yè)P(yáng)要具體；6、讓員工自我認(rèn)定；7、引導(dǎo)員工調(diào)整立場(chǎng)，多問自己怎么辦，而不是問領(lǐng)導(dǎo)為什么。

各個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。我就在想：第一，我有沒有給我的兄弟創(chuàng)造一個(gè)舒適的環(huán)境，有沒有不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的因素；第二，我每天有沒有給我的兄弟們打氣，把氣氛調(diào)上來；第三，我有沒有幫助我的兄弟每次定的目標(biāo)，幫他們分析完成策略，有沒有告訴他們分成小目標(biāo)；第四，兄弟們有問題的時(shí)候，我有沒有幫助大家去解決問題，還是我也在追究誰(shuí)的問題；第五，我的每次表?yè)P(yáng)，是否讓兄弟們都明白，為什么受到的表?yè)P(yáng)；第六，有沒有讓兄弟們自我評(píng)價(jià)；第七，有沒有鼓勵(lì)兄弟們多問怎么辦，而不是一直問為什么。

我想，我自己做到的太少了。

讀完這本書，對(duì)我有很大幫助。我能感覺到我的進(jìn)步。但是，我也發(fā)現(xiàn)只要我堅(jiān)持不懈，我就能取得更大的進(jìn)步?。?！

不懂帶人讀后感 篇11

——走對(duì)七步，迅速把庸才變干將

通過這本書，我們知道管理是通過人把事情做好的藝術(shù)，所以它涉及到人與人之間的互動(dòng)和人與人之間相互影響的過程。因此，人事管理不是片面的獨(dú)白，而是所有相關(guān)角色的對(duì)話。

和學(xué)跳舞或者學(xué)騎自行車一樣，學(xué)習(xí)總是包括兩部分——你在學(xué)習(xí)的“內(nèi)容”和你未來應(yīng)用它的“方法”?；蛘?，簡(jiǎn)單地說，就是學(xué)習(xí)的“什么”和“如何”。

這七個(gè)步驟構(gòu)建了與員工互動(dòng)的模式。它們塑造了互動(dòng)的過程，這里的“過程”指的是互動(dòng)的形式，而非內(nèi)容。所有人與人之間的互動(dòng)都是由內(nèi)容和方法組成的。

如何提出請(qǐng)求，如何對(duì)討論的主題進(jìn)行排序，都是交互式的方法。討論什么話題、員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)等屬于互動(dòng)的內(nèi)容。

在七個(gè)步驟中蘊(yùn)含的“方法”使我們通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為一名管理者，工作是幫助員工成長(zhǎng)，還是幫助員工獲得自我成長(zhǎng)的能力

一。創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，使員工有更好的積極性和創(chuàng)造性解決問題

現(xiàn)在花點(diǎn)時(shí)間想想你早上進(jìn)辦公室的第一件事是什么？你是不是左手拿著咖啡杯，右手拿著公文包，直奔辦公桌去處理當(dāng)天復(fù)雜的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，既不四處張望，也不說話？當(dāng)然不是。

你走進(jìn)公司，看看四周，和人打招呼說“早上好”?；c(diǎn)時(shí)間和你的伴侶說早安，有時(shí)問他們周末過得怎么樣，或者他們的孩子過得怎么樣。這就是你開始工作的方式。

除非你想單獨(dú)跳舞，否則你需要邀請(qǐng)別人和你一起跳舞，這意味著你需要接觸別人，接觸他們——也就是說，社交。

作為管理者，我們可以通過溝通創(chuàng)造最具建設(shè)性和合作性的工作環(huán)境。有很多要這么做的理由。首先，大多數(shù)人希望能夠快樂地工作。在積極的環(huán)境中工作會(huì)讓人感到快樂。

在工作中感到快樂不是每天都開派對(duì)，而是讓每個(gè)人都能從日常語(yǔ)言和工作中得到一些東西。

其次，如果你和同事關(guān)系好，他們會(huì)給你犯錯(cuò)的空間。當(dāng)你說錯(cuò)話或做錯(cuò)事時(shí)，如果你和同事關(guān)系良好，你的錯(cuò)誤將更容易被原諒。

最后，這可能是最重要的一點(diǎn)。在管理方面，你有時(shí)需要處理困難的情況。有時(shí)，在做出艱難的抉定之后，人們需要承擔(dān)負(fù)面后果，進(jìn)行溝通并采取措施。有時(shí)候人們不得不承擔(dān)決策帶來的艱難的變化。

你與員工的關(guān)系越好，就越容易以建設(shè)性的方式處理這些困難的情況。

所有這些建議都有一個(gè)底線——建立積極的工作關(guān)系，越強(qiáng)越好。員工和同事需要愿意和你一起工作。工作關(guān)系越活躍，一起尋找解決方案的速度就越快。強(qiáng)大的工作關(guān)系是合作與變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。

那么，創(chuàng)建強(qiáng)大的工作關(guān)系的良方是什么呢？

①確保你建立了一個(gè)積極且相互尊重的工作關(guān)系。在理想的情況下，這可以保證你的同事有一個(gè)積極合作的良好態(tài)度。

②關(guān)注他們思考和講話的方式，適應(yīng)他們的語(yǔ)言。如果你想和某人交流，最好說對(duì)方的語(yǔ)言，包括措辭和其他非語(yǔ)言方面。

③在分析情況的時(shí)候，快速、清晰、簡(jiǎn)明。為了讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到你作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的地位，你需要展示你集中精力和正確處理事情的能力。不表態(tài)的陳述、玄妙的術(shù)語(yǔ)、 復(fù)雜的專業(yè)詞匯只會(huì)讓問題更復(fù)雜。

與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的理論上的“杰作”，還有展現(xiàn)自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會(huì)幫助你建立堅(jiān)實(shí)的工作關(guān)系。 這么做你可能會(huì)讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會(huì)對(duì)工作推進(jìn)有什么幫助。

④ 簡(jiǎn)單-現(xiàn)實(shí)已經(jīng)夠復(fù)雜了，沒必要再?gòu)?fù)雜了。

⑤以對(duì)員工有效的方法為基礎(chǔ)。盡管員工可能會(huì)問你對(duì)各種問題的看法，但總有一些事情他們做得很好。所有的問題情況都包含這樣的元素，我們可以以積極的方式構(gòu)建解決方案。

⑥承諾很關(guān)鍵。如果你假裝成一個(gè)技術(shù)專家而不承諾，你很快就會(huì)出局。誠(chéng)實(shí)地向同事和員工做出承諾。

⑦遠(yuǎn)離做他們的救世主的幻想（“沒有我你們什么也做不了。”“我是不可或缺的，因?yàn)槲覍?duì)你們解決這個(gè)問題至關(guān)重要?！保?。

提醒自己不要扮演傳道者的角色（“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會(huì)在公司很成功?！保?。

記住卡爾·惠特克的話：“管好你傳教士般的使命感，否則你會(huì)被食人族吃掉?！?/p>

⑧合作。你不能在真空中工作，在公司工作意味著和人一起工作。從這本書中，你將了解到團(tuán)隊(duì)代表可以一起作的更好每個(gè)人都能取得更多

）?、崧恍?，順其自然。在商業(yè)環(huán)境中，很少有“一見鐘情”的事情，所以要花時(shí)間慢慢培養(yǎng)，從第一次接觸慢慢發(fā)展到合作關(guān)系。

⑩黃金法則：演變優(yōu)于劇變。

2。調(diào)整員工情緒，讓他們從積極的角度看待問題，找到合理的解決方案

百度在公司有一個(gè)教練計(jì)劃。如果你承擔(dān)公司內(nèi)部教練或?qū)煹呢?zé)任，一些員工會(huì)向你尋求幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們?cè)诠髦袥]有朝著正確的方向前進(jìn)。作為一名教練，花時(shí)間向員工提問，了解他們的情況和工作環(huán)境，可以幫助他們更有效地解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：

“很高興你來找我咨詢。雖然我在同一家公司工作，但我對(duì)你和你的工作知之甚少。所以，請(qǐng)?jiān)试S我先問你幾個(gè)問題。

在我們開始解決你面臨的挑戰(zhàn)之前，先談?wù)勀阕约旱奶幘?。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？

你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢(shì)是什么？如果方便的話，可以講一下你的個(gè)人生活嗎？”

即使你和他共事了很長(zhǎng)時(shí)間，你也可以問這些問題，原因很簡(jiǎn)單（如果你對(duì)自己和他人誠(chéng)實(shí)），你可能對(duì)對(duì)方了解不多。公司里有一個(gè)奇怪的悖論，你每天都和一些人一起工作，并且和他們一起工作很多年。你覺得你很了解他們，但同時(shí)，你幾乎不知道他們?cè)谒缴钪械恼鎸?shí)面目。這就是為什么最好首先通過充分的社交與他們建立良好的工作關(guān)系。

情境問題告訴走進(jìn)你辦公室的人你更關(guān)心他而不是他的問題。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。這是一個(gè)強(qiáng)大的互動(dòng)-不僅在情感上，而且在獲取和提供信息幫助你找到解決方案。

探索和明晰你與員工對(duì)話的情境也幫助你與對(duì)方對(duì)話、傾聽、講述。您與員工關(guān)系良好，有很好的機(jī)會(huì)繼續(xù)合作。

3、幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效

對(duì)足球運(yùn)動(dòng)員來說，在比賽中取勝的方法是讓球進(jìn)對(duì)方球門的次數(shù)比球進(jìn)我們球門的次數(shù)多。雙方在球場(chǎng)上有各種各樣的招數(shù)，但是他們心中有同一個(gè)目標(biāo)——得分。

這是每個(gè)經(jīng)理和員工都應(yīng)該牢記的一點(diǎn)：沒有目標(biāo)，就沒有成功。

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)和幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動(dòng)指示方向。迷茫不清的路標(biāo)會(huì)讓人走錯(cuò)路，也無助于以最短的路徑到達(dá)目的地。

無論你和誰(shuí)交談，明確、具體和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)快速、持久的結(jié)果都很重要。有一個(gè)極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問題：“這次會(huì)議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會(huì)議對(duì)你業(yè)績(jī)有用？

”這個(gè)問題在開始目標(biāo)設(shè)定方面是個(gè)強(qiáng)大的工具。你可以在每次會(huì)議的開始用這個(gè)問題，讓大家更關(guān)注目標(biāo)，而不是討論瑣碎的話題。

目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)互動(dòng)的活動(dòng)，不是單方面一蹴而就的。目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)連續(xù)的過程。每次目標(biāo)的一部分實(shí)現(xiàn)或失敗，后續(xù)目標(biāo)都會(huì)根據(jù)這種情況進(jìn)行調(diào)整。明白目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)持續(xù)的過程，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檫@可以讓我們避免陷入錯(cuò)誤的思想——“一旦目標(biāo)設(shè)定了，就要一直堅(jiān)持下去。

”4、調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)

經(jīng)典的基于問題的管理模式是基于這樣的假設(shè)：?jiǎn)栴}是由員工的缺陷和/或資源的短缺引起的。換句話說，當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，肯定是出現(xiàn)了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意志力或者企業(yè)家精神、競(jìng)爭(zhēng)太激烈而我們太弱小，等等。

聚焦答案模式是從一個(gè)完全不同的立足點(diǎn)出發(fā)的，假設(shè)每個(gè)由人組成的系統(tǒng)，不管是一個(gè)人，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，我們可以理解為，相關(guān)的各方暫時(shí)喪失了對(duì)自己解決問題的可能性的信心，原因很簡(jiǎn)單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時(shí)）丟失了“如何使用你的資源”這本使用手冊(cè)。

聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發(fā)現(xiàn)（或者重新發(fā)現(xiàn)）他們“忘記”的資源，并且（或者）給他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個(gè)可以用以創(chuàng)建解決方案的工具”。資源可以是無形的，比如努力、動(dòng)力、對(duì)公司的忠誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)精神、專業(yè)知識(shí)，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機(jī)和沖突管理能力、流程控制、業(yè)務(wù)洞察力、技術(shù)工具、時(shí)間、資金，或者注意力。

有時(shí)候一開始負(fù)面的事情可能是積極的事情。危機(jī)可以變成機(jī)會(huì)——商業(yè)中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進(jìn)你更關(guān)注客戶，投訴會(huì)鼓勵(lì)你更以客戶為中心。簡(jiǎn)而言之，公司的弱點(diǎn)可以轉(zhuǎn)變成改進(jìn)的機(jī)會(huì)，威脅可以轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Α?/p>

我明白這種對(duì)資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為一個(gè)憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡(jiǎn)直太特殊了，以至于認(rèn)為他們不可能搞到任何資源，這時(shí)候先請(qǐng)放寬心。雖然當(dāng)你深陷糾結(jié)、一片迷茫的時(shí)候，資源的概念不是“世上無難事，只怕有心人”這樣的格言能代替的。

但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法上去的話，那么這對(duì)變革和維護(hù)管理絕對(duì)是一個(gè)卓有成效的工具。

資源導(dǎo)向的核心是，你把自己和員工的注意力轉(zhuǎn)移到順利的工作中，雖然你們依舊面臨著問題。通過關(guān)注依舊順利的那部分事情，關(guān)注可用的資源，你沖破了問題的迷障，增加了發(fā)現(xiàn)適合的解決方案的可能性。所以，請(qǐng)戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發(fā)現(xiàn)隱藏在你和你的團(tuán)隊(duì)中的資源吧。

5、贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美

當(dāng)你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會(huì)議上的貢獻(xiàn)，你會(huì)有怎樣的感受？當(dāng)你贊美員工的商業(yè)演示時(shí)，他們是怎樣回應(yīng)的？當(dāng)你表示對(duì)優(yōu)秀客服服務(wù)的贊美時(shí)，你的客服是如何反應(yīng)的？

當(dāng)其他人贊美你做過的出色的工作時(shí)，你是什么反應(yīng)？你會(huì)感覺很好。這在工作中重要嗎？

是的，它絕對(duì)重要。當(dāng)其他人讓你感覺很好時(shí)，你會(huì)在自己正在做的事情上表現(xiàn)得更好。

相比之下，當(dāng)別人在和你相處時(shí)發(fā)脾氣，總是對(duì)你疾言厲色，總是詳細(xì)地說你做錯(cuò)了什么——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會(huì)是什么感受？那會(huì)幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談?wù)摿糇T工的問題，但是，很多人辭職是因?yàn)樗麄冇X得自己沒有得到認(rèn)可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那么自在”。

當(dāng)然，像你這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者肯定明白，人們對(duì)自己被對(duì)待的方式非常敏感。你也知道，對(duì)別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對(duì)方。

6、讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7、引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

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