薪酬方案。
幼兒園每次舉辦的教育性的活動，可以促進幼兒身體和心理的健康發(fā)展，同時，在家長參與的活動中，可以拉近親子之間的關系。為了使活動可以更好收場，提前準備好活動方案非常要必要。那么，怎么動筆寫幼兒活動方案呢？經(jīng)過整理，小編為你呈上2023薪酬方案(精品八篇)，僅供參考，我們來看看吧！
一、寬帶薪酬的含義及其產(chǎn)生背景。
寬帶薪酬是上個世紀80年代美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。按照美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統(tǒng)薪酬體系結構中職位等級的觀念，強調個人的績效水平和能力拓展。具體來說，就是企業(yè)將原來十幾甚至幾十個固定的薪酬等級壓縮成幾個薪酬帶（一般不超過10個），同時，將每個薪酬帶所對應的薪酬浮動范圍拉大，并參照市場薪酬率來確定薪酬浮動的范圍。一般說來，典型的寬帶薪酬體系有4一8個等級的薪酬帶，每個薪酬帶的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率通常在100%以上。傳統(tǒng)薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有30%一40%，而在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是以橫向為主的，員工將隨著工作時間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是區(qū)別于職位浮動薪酬制的主要優(yōu)勢之一。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵和發(fā)揮自身優(yōu)勢的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產(chǎn)生的背景具體來說，有以下幾點：
l、組織扁平化趨勢的需要
現(xiàn)代企業(yè)為了提高企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力和反應速度，采取了降低企業(yè)的決策重心，提倡員工參收與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外界信息交換的時間，在進行組織變革的時候，越來越強調組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來的眾多級別變成少數(shù)的幾個級別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會相對減少，提供的職業(yè)生涯通道就會相對較短。為了適應這樣的變化，企業(yè)的工資結構就必須做相應的改變，由原來的眾多工資等級轉變?yōu)樯贁?shù)的幾個工資等級，這就出現(xiàn)了工資結構的寬帶化。
2、企業(yè)“人本管理”理念的真正體現(xiàn)
傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與一個人在組織中的行政等級相匹配，即一個人在組織中擔任的職位越高，他的薪酬就會越高，這就會導致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個職位是否適合他去做。多數(shù)企業(yè)也遵循著這樣的晉升哲學：對優(yōu)秀的員工最大的獎勵就是晉升到上級的領導崗位上，不管他們是否真正適合這個崗位。著名的管理學家勞倫斯·彼得所提出的“彼得高地”危機闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的《彼得原理》中闡述，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一位非常優(yōu)秀的.員工，但是，他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都是沒有好處的。而寬帶薪酬的設計無疑為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展通道，使他們由被動變?yōu)橹鲃?，依照個人的績效水平和技能擴展能力加薪而不必提職。
3、大規(guī)模職位輪換的需要
扁平化的組織越來越需要復合型人才，為了培養(yǎng)具有多種技能和經(jīng)驗的復合型人才，組織必須展開大規(guī)模的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工進行職位的橫向調動，到新的崗位要重新進行崗位學習，工作難度和辛苦程度會很高，同時也會增加管理上的困難，因為在職位輪換中要不斷地改變調職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由于企業(yè)將多個薪酬等級進行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，這樣對員工進行不同工種的橫向調動甚至向下調動時，遇到的阻力就小得多。同時，調動的工作處在同一薪酬帶內，有效地避免了頻繁的工資變動，為企業(yè)的薪酬管理帶來了便利。
二、薪點表法下的寬帶薪酬體系設計
薪等和薪級的工資點數(shù)，使工資的核算更加科學、合理。所謂薪點表指的是建立企業(yè)內部工資等級結構的一個縱向坐標系，即將企業(yè)內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個薪等劃分為若干薪級。相l(xiāng)晦薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往并不相同，薪等越高，薪點的數(shù)量就越大。
薪點表設計的關鍵是要確定薪點表的起點和每個等級內部的級差，這要根據(jù)市場工資率和企業(yè)自身的情況來定。明確了這兩個基本變量之后就可以確定企業(yè)內部薪酬的坐標系，但這個坐標系的最高薪級必須能夠涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平。薪點表法可以作為多種工資結構設計的基礎，薪點表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計步驟如下。
1、進行工作分析和職位評價，為職位分層分類，保持內部公平性工作分析和職位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了充分認識工作的職責和任務，從而確定完成工作所需的知識和技能。而職位評價是保持內部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計點法和要素比較法等。根據(jù)職位評價的結果，我們可以將所有的職位分層分類。如果在進行評價時使用的是要素計點法，那么一個工資等級包括的是點值大致相同的職位；如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個等級的職位；如果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級的職位，等等。假設把所有崗位分為核心層、部門主管層、骨干層和基礎員工層4大職層以及管理類、技術類、事務類、銷售類和銷售類等5大職類，如表l所示。
2、薪點表法下的寬帶薪酬結構的設計
根據(jù)薪酬設計的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績效薪酬、津貼和福利保險。
（l）基本薪酬。是根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。在薪點表法下，企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對組織的價值來確定員工的基本薪酬點數(shù)，即所謂的職位薪點，依此所得的報酬為職位薪酬。此外，企業(yè)還會根據(jù)員工所擁有的完成工作的知識和技能來確定員工的技能薪點并支付相應的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來激發(fā)員工不斷地開發(fā)自身的能力和創(chuàng)造力。同時，員工的資歷也會對薪酬產(chǎn)生影響。因此，基本薪資是由職位薪點、技能薪點和資歷薪點所計算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績效薪酬的基數(shù)。
（2）績效薪酬。是為了鼓勵員工為公司創(chuàng)造出超額業(yè)績而設計的，它根據(jù)員工的績效而上下浮動，其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質量。績效薪酬根據(jù)員工所得的浮動薪點數(shù)計算得出。
（3）津貼。是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動而計付的薪資，它有利于吸引勞動者到工作環(huán)境相對較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。
（4）福利保險。是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等。
為了更好地說明問題和簡化內容，我們在設計薪點表時，薪酬結構只包括基本薪資和績效薪資。因此，薪點點數(shù)=職位薪點+技能薪點+資歷薪點+績效薪點。
3、薪點表法下的寬帶薪酬水平的設計
（l）根據(jù)薪等表進行職位劃分。根據(jù)設定的4大職層和5大職類，將其設置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶以及薪酬帶中的5大職類，并將組織內的職位按照其重要性劃分為10個薪等。同時，由于各個員工業(yè)務技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔相同的職責，其工作績效也有很大不同，為了激勵優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個薪等又分為10個薪級。
以部門主管層為例，部門主管層薪酬帶中包括管理類、事務類、銷售類和技術類4大職類，不包含作業(yè)類。在每個職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含G6和G7兩個薪等，而事務類、技術類和管理類則包含G6、G7、GS三個薪等。這主要是因為在各職類中，部門主管層人員的管轄范圍和責任大小不同。同時，即使在同一職類中，人員也有不同的薪等，比如財務主管和后勤主管薪等也會不同，而且工作業(yè)績也會因個人績效和能力的不同而發(fā)生變化，所以，他們還會在同一薪等中處在不同的薪級。
（2）薪等的設計和員工薪酬的確定。薪點表薪等的上限和下限以及級差的確定要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。但要以能涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平和最低工資水平為準。假定工資等級的上限和下限分別為500和8500點，根據(jù)適度重疊的原則，規(guī)定各薪等基本薪資的中低級別與較低薪等的中高級別重疊。由此推算出各等各級薪點數(shù)額，如表2所示：
需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數(shù)值，薪點與薪點值相乘才是工資額。員工薪點數(shù)主要由其工作性質和任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會平均工資和企業(yè)的經(jīng)營績效決定。由于薪酬有基本薪酬和績效薪酬之分，與此相對應，薪點分為固定薪點和浮動薪點，薪點值也分為固定薪點值和浮動薪點值。固定薪點和浮動薪點所占的比例由員工的工作崗位的性質和與市場的關聯(lián)程度來決定。具體的確定原則是：工作內容、任務相對穩(wěn)定且難以量化的事務類人員和技術類人員，固定薪點比例應相對較大；工作績效可以量化且受個人努力程度影響較大的生產(chǎn)、銷售類人員及技術類人員，浮動薪點比例應相對較大；生產(chǎn)、銷售和技術類一線人員固定薪點比例相對較?。欢鴮τ谔幱诤诵臎Q策層的各職類的高級管理更應注重的是公司整體的組織構建和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為了充分提高其積極性，績效薪點所占的比例要大一些。
為計算簡便起見，我們假設固定薪點值為1元，則基本薪酬就是對應的固定薪點，因此，固定薪點越大，基本薪酬就越高。而對于績效薪酬則根據(jù)組織和個人的經(jīng)營業(yè)績的考核結果，由浮動薪點和浮動薪點值推算得出。
具體計算公式如下：
績效薪酬二浮動薪點數(shù)x浮動薪點值x考核結果系數(shù)
浮動薪點值=績效工資總數(shù)/藝員工個人浮動薪點數(shù)
三、企業(yè)實施寬帶薪酬應注意的關鍵。
盡管寬帶薪酬模式具有傳統(tǒng)薪酬體系所不具備的種種優(yōu)點，但是，它的設計模式也不是“放之四海而皆準”。因此，企業(yè)在運用過程中要注意以下問題。
1、企業(yè)的組織結構和文化是否適合
寬帶薪酬模式是為企業(yè)的扁平化組織結構而量身定做的，是與不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的扁平化組織結構相匹配的，它建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分肯定的文化基礎上。因此，在資本密集型企業(yè)和智力密集型企業(yè)，如高科技企業(yè)中適用。如果目前的組織結構、企業(yè)特征和外部環(huán)境與這些相悖，盲目推行寬帶薪酬模式往往達不到應有的效果。
2、實施寬帶薪酬使企業(yè)職務晉升激勵不足
寬帶薪酬模式雖然減少了薪酬等級，拓寬了管理幅度，緩解了企業(yè)的晉升壓力，也使員工提薪而不用升職。但是，晉升機會的缺少也會導致薪酬激勵功能弱化。在寬帶薪酬模式下，員工可能一生都只在一個薪酬帶里移動，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實際上，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段。因為人們可能普遍認為薪酬的增加只意味著員工在某一時期有突出的表現(xiàn)，而晉升則是對員工個人整體素質的肯定。因此，對于那些崇尚自我價值實現(xiàn)，不斷追求和挑戰(zhàn)更高職位的員工來說，寬帶薪酬并不是一個好的選擇。
3、增加企業(yè)管理成本和薪酬成本
實施寬帶薪酬首先要求企業(yè)夯實和完善基礎管理，這需要大量先行的設計和分析工作；另一方面，根據(jù)市場同質人力資源薪酬水平以及本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來確定薪酬水平和結構也是一項復雜的系統(tǒng)工程，所有這些都必須以一定數(shù)量的人力、物力、財力消耗為支撐才能完成。由于報酬的剛性特征，加上寬帶薪酬結構在同一職級支持漲薪的導向性而喪失了傳統(tǒng)薪酬結構中的自動遏止機制，使得一旦實施寬帶薪酬會大幅提高薪酬成本。
4、寬帶薪酬使員工對企業(yè)減少歸屬感
寬帶薪酬的實質是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉變?yōu)樽⒅乜冃Вw現(xiàn)出“業(yè)績比崗位重要”的思想，必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。如果績效評估本身存在著缺陷，企業(yè)管理機制落后，整個薪酬結構體系就可能遭到破壞，員工對薪酬公平產(chǎn)生懷疑，容易造成公司內部人際關系緊張，導致員工對企業(yè)的歸屬感減少，容易離職跳槽等。
此外，薪點表下的寬帶薪酬體系的設計和運用相對來說比較復雜，工作量也相對較大，相對而言，大中型企業(yè)采用寬帶薪酬模式能更好地推進企業(yè)人力資源管理工作，而一些小型企業(yè)很難配備相應的部門和人員來處理這方面的事務，不適宜采用這種管理模式。
四、企業(yè)實施寬帶薪酬應采取的主耍描施
1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。
2、鼓勵員工廣泛參與
在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復修改，盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡；部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。
3、對員工薪點數(shù)計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理
在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數(shù)的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平?；缮鲜隼碚摚瑢拵匠赀@種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解企業(yè)的愿望，從而隨時調整個人預期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍
推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作，他們在與部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，必須以提供優(yōu)質的服務態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。
薪點表法下的寬帶薪酬體系的設計和運用盡管需要的工作量非常龐大和復雜，也不是所有企業(yè)都可以適用，但是，在企業(yè)中真正運行起來以后，能給企業(yè)帶來巨大的利益。它使薪酬支付體系量化為不同的薪點數(shù)，體現(xiàn)了公平性，而且支付方式靈活，根據(jù)員工自身的績效水平和技能擴展能力來確定薪點和報酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度，同時，還為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了多途徑選擇，員工可以根據(jù)自身的興趣和愛好來規(guī)劃自己的未來，而不必為了提薪一味地往行政崗位上鉆。因此，這樣的薪酬體系設計真正體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的戰(zhàn)略思想，為企業(yè)的發(fā)展和壯大奠定了堅實的基礎。
銷售人員薪酬設計方案
一家企業(yè)的銷售團隊是企業(yè)發(fā)展的重要推手，他們的業(yè)績直接影響企業(yè)的銷售收入。因此，制定一套合理有效的銷售人員薪酬設計方案對于企業(yè)而言是非常重要的。以下是一些薪酬設計方案的建議。
1. 健康的基本工資
為了激發(fā)銷售人員的積極性，基本工資可以設置在行業(yè)標準工資的平均值以上，同時設定銷售人員的基本工資不低于公司綜合最低工資標準，以確保銷售人員的基本生活保障。
2. 合理的提成比例
銷售業(yè)績的提成比例應根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的銷售類型進行設計。例如，對于易于推銷的產(chǎn)品，銷售人員應該獲得較高的提成比例，這可以為銷售人員提供更大的激勵。對于難以推銷的產(chǎn)品，企業(yè)可以適度降低銷售人員的提成比例，以鼓勵銷售人員加大推銷的力度和努力。
3. 基于團隊銷售成績的團隊獎勵
為了鼓勵銷售團隊的合作精神，企業(yè)可以設置團隊銷售業(yè)績的目標和獎勵。這種獎勵可以設為一定比例的銷售額，來激勵銷售團隊的協(xié)作和互助。同時，這種獎勵也可以讓銷售人員更容易地合作，以實現(xiàn)共同的目標。
4. 健康保險等福利待遇
銷售人員的工作強度大、壓力大，公司可以給銷售人員提供一些健康保險等員工福利待遇，鼓勵銷售人員更好地保護自己的身體和財產(chǎn)安全。這些福利的提供可以為銷售人員的身心健康提供一些保障，同時也可以增強銷售人員的工作滿意度和忠誠度。
5. 客戶反饋獎勵
銷售團隊可以通過給客戶提供優(yōu)質的售后服務和解決方案，提高客戶滿意度。企業(yè)可以建立按客戶反饋評分獎勵銷售人員的系統(tǒng)。這可以讓銷售人員更加關注客戶需求，提供更好的服務。同時，這也可以提高客戶的歸屬感和忠誠度，為企業(yè)的長期發(fā)展帶來好處。
總之，一個高效的銷售團隊對于企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。制定合理有效的銷售人員薪酬設計方案不僅可以激勵員工的積極性，同時也可以提高員工的工作滿意度和忠誠度，為企業(yè)的發(fā)展提供最有利的支持。
銷售人員薪酬設計方案
在企業(yè)中，銷售人員是公司的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)利潤增長的主要渠道之一。
因此，為了提高銷售人員的工作效率，提高銷售業(yè)績，企業(yè)需要設計一套合理的薪酬制度來鼓勵銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。
以下是一份可供企業(yè)參考的銷售人員薪酬設計方案：
一、銷售績效要素
銷售員的薪酬設計應主要基于銷售績效。銷售績效要素包括以下幾個方面：
1.銷售額（或銷售成交量）：這是最直接的銷售業(yè)績考核指標。
2.市場份額：如果公司采用市場份額戰(zhàn)略，那么市場份額的提高也是銷售員所需要達成的目標之一。
3.客戶滿意度：客戶滿意度不僅是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素之一，而且也是反映銷售人員工作質量的重要指標之一。
4.售后服務：包括對客戶的回訪、維護和服務，以及客戶反饋的及時處理等。
如何對以上銷售績效要素進行量化測評是制定銷售薪酬的基礎之一。
二、制定銷售薪酬模式
根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、企業(yè)目標等因素設計不同的薪酬模式。
1. 混合固定與浮動工資制度模式
該模式要求銷售人員每月基本工資+銷售額（或業(yè)績）或市場份額的提高等計算出可得到的傭金。
該模式適用于銷售團隊在業(yè)績/市場份額方面穩(wěn)定表現(xiàn)的情況，能夠平衡銷售人員的穩(wěn)定收入和激勵要求。
2. 純浮動工資制度模式
該模式的工資由銷售人員的銷售情況來判斷，比如銷售額、成交量、及其他售后服務方面的表現(xiàn)，銷售人員通過業(yè)績考核獲得獎金。
該模式適用于業(yè)績較大波動性或銷售團隊剛成立時的情況，能夠有效激勵銷售人員爭取更高的銷售業(yè)績。
三、薪酬設計細節(jié)
1. 工資福利標準
企業(yè)需要在考慮到員工勞動力價值的基礎上，制定合適的工資福利標準，能夠滿足員工基本要求，同時也能夠吸引優(yōu)秀的銷售人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
2. 明確考核和評估標準
明確清晰的考核和評估標準，既能夠激勵銷售人員努力拼搏、提高銷售業(yè)績，也能在獎金分配上保持公正和公平性。
3. 建立獎懲機制
建立獎懲機制能夠激勵銷售人員，在工作中實現(xiàn)更高的效率和推動銷售業(yè)績的提高。
4. 及時反饋
在銷售薪酬制度的實施中，及時對銷售人員薪酬進行反饋，有利于更好的提高銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。及時反饋能夠告知銷售人員其工作的優(yōu)點和不足，明確他們在未來工作中所需要完善和提高的方面，具有極大的推動作用。
四、總結
在銷售人員薪酬設計中，需要將企業(yè)的具體情況和銷售人員的工作實際情況結合起來，在有針對性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以達到企業(yè)發(fā)展和員工滿意的共贏局面。
銷售薪酬制度需要不斷完善和改進，以適應不斷變化的市場需求。企業(yè)需要不斷地跟進市場變化，為銷售人員提供更好的工作條件，薪酬制度也要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來提高完善。同時，企業(yè)需要與銷售團隊保持緊密溝通，了解他們的需求和意見，及時調整薪酬制度，以培養(yǎng)、吸引、激勵優(yōu)秀的銷售人員。
B公司是一家以經(jīng)營高品質美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術培訓教育、品牌特許加盟主營業(yè)務的一家企業(yè)。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結構有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。
近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。其實總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份。可是這種工資結構放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。
經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設計。目標就是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標。
崗位分析與薪酬調研
崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設計。
在薪酬體系設計過程中，崗位分析是為薪酬調研服務的，著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。
薪酬調研要從企業(yè)內部與外部兩方面展開。內部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調研，了解員工薪酬的結構、標準是否具有激勵性，還要結合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結構。
具體方法：內部調研可以用員工問卷，再結合財務相關數(shù)據(jù)進行；外部調查可以利用招聘網(wǎng)站相關數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進行。
設置合理的薪酬結構
薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：
（1）基礎工資類：如 基本工資、職務工資。
從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。
它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎工資比例設置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰(zhàn)斗力。
但基礎工資設置比例過低就會造成招聘難、留人難。
（2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。
它的特點是該員工為企業(yè)貢獻了相對應的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。
科學合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。
（3）福利類工資：
福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。
那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。
它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。
薪酬結構的策略非常重要，以上三種薪酬結構如何運用呢， 總結有以下6種方式：
（1）低底薪、高績效——好處是銷售結果導向性企業(yè)，銷售周期短、見利快！
（2）高底薪、低績效——強調人才保留、強調團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。
（3）高底薪、高績效——外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。
（4）高底薪、低績效、高福利——國營企業(yè)，事業(yè)單位。
（5）低底薪、低績效、高福利——公務員，體制內。
確定各種薪資標準
規(guī)范了薪酬結構后，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？
（1）基礎類薪資標準的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結合等級薪資，再設計一系列上下標準。
（2）績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應比例作為標準數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標的考核結果而計算實際績效類工資。
（3）福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務預算進行設置即可。
編制薪資體系相關文件
上面就薪資體系設計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。
將薪酬設計系列標準流程進行規(guī)范下來，內容很多，至少要包含以下內容：
（1）薪資體系的目標與原則。
（2）薪資體系的適用范圍。
（3）薪酬結構的組成與定義。
（4）各崗位的薪酬結構與組成。
（5）基本工資的等級評定方法與流程。
（6）基本工資的計算方式。
（7）加班的認定與加班工資的計算方式。
（8）績效工資的計算方式
（9）各崗位福利與補助標準以及相關規(guī)定。
（10）各類有薪假期標準以及休假規(guī)定
（11）工資的發(fā)放時間與程序。
（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。
還有附件表格：
（1）公司各崗位職等職級明細表。
（2）公司職等職級基本工資標準明細表。
（3）崗位勝任力測評表。
報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能跟資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限跟下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序跟辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第七條崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：
（一）根據(jù)崗位工作性質，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務及操作職工崗位、專業(yè)及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。
（二）為反映不同崗位的價值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個職系中，根據(jù)每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區(qū)別（詳見附表一），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議，經(jīng)高層管理委員會審議批準后執(zhí)行。
（三）為體現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）
第九條員工崗位工資的確定：
（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
（二）學歷條件與工作經(jīng)驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
（三）任職的學歷條件或經(jīng)驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。
1.符合任職條件，其中學歷條件或工作經(jīng)驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。
2.對工作能力特別強或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。
第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個別調整
第二條整體調整：高層管理委員會依據(jù)年度內實現(xiàn)的利潤和綜合經(jīng)營業(yè)績，統(tǒng)一調整崗位工資水平。
第三條個別調整：根據(jù)員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。
(一)考核調整：年終根據(jù)綜合得分進行工資調整，具體辦法詳見《XX國酒考核體系設計》，對于服務員和工程部根據(jù)人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準后晉級。
(二)升職變動調整：員工升職或平調后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。
(三)降職變動調整：員工降級后，按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的`員工，經(jīng)高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。
第四條崗位工資的用途：
崗位工資作為以下項目的計算基數(shù)：
(一)保險的繳納基數(shù)
(二)加班費的計算基數(shù);
(三)事病假工資計算基數(shù);
(四)外派受訓人員工資計算基數(shù);
(五)其他基數(shù)。
公務員薪酬改革新方案：醞釀重點提高基層待遇
7年前的那一輪機關工資制度改革，頒布了現(xiàn)行的《公務員工資制度改革實施辦法》，建立起了全國統(tǒng)一的職務與級別相結合的公務員工資制度，公務員工資級別從原來的15個增加到27個，加大了職務與對應級別的交叉，實行級別與工資等待遇水平適當掛鉤。
通過工資標準設計，不同職務、不同級別的工資差距被拉開，基本工資最高與最低的比例由原來6.6：1擴大到12：1。
這種旨在“打破制度內平均主義”的設計，建立起了工資收入的增長機制，強調級別在工資分配中的激勵作用，但是也產(chǎn)生了一些問題，對基層公務員的士氣造成影響。
“對于廣大基層公務員來說，能夠從普通科員最終晉升至正處、正廳級官員的畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)人晉升機會有限，” 人社部勞動工資研究所研究員劉軍勝告訴記者，而按照目前的薪酬制度，公務員若在某一職務上多年不動，雖然工資也會上漲，但上漲幅度不大，這就影響到原來設計的激勵機制的實際成效。
鑒于這些問題，新一輪公務員薪酬改革，將把激勵重心更多放在級別和專業(yè)技術職稱上來，實行級別與工資待遇掛鉤的政策。
據(jù)接近人社部的人士介紹，未來的級別工資將可以體現(xiàn)同一職務層次的公務員工作年限、資歷和能力的差別，使公務員不提升職務也能通過晉升級別提高待遇，“將來一個副處長的工資就可能比處長還高?！?/p>
現(xiàn)在《公務員法》將公務員分為綜合管理類、專業(yè)技術類和行政執(zhí)法三大類。新一輪公務員薪酬改革方案，就是要著力于使技術等級的薪酬水平能夠與行政序列保持平行，從而鼓勵基層公務員的多元化發(fā)展，向更艱苦和更需要的地方合理流動，避免千軍萬馬都去擠行政職務晉升的獨木橋。
“現(xiàn)在公務員職務上不去，他的工資水平會受到影響，而將來加大專業(yè)人員工資水平，專業(yè)技術水平與相應的級別上去了，工資也會跟著上去，他可能當不了多大的官，但是工資不會低?！眲④妱俳忉屨f。
規(guī)范津貼縮小中西部差距
此輪公務員薪酬體系改革，除了職級工資調整外，另一項主要任務是規(guī)范地區(qū)補貼津貼制度。
上一輪公務員工資改革明確提出，在規(guī)范津貼補貼的基礎上，經(jīng)過一段時間的實踐并總結經(jīng)驗后，再實施地區(qū)附加津貼制度。
“2006年改革方案中要求出臺津貼補貼制度，但是對制度何時出臺沒有做出時間限制，現(xiàn)在公務員津貼補貼都是地方自己制定，富裕地區(qū)補貼水平較高，中西部地區(qū)津貼補貼相對較低，造成了不同區(qū)域之間公務員薪酬差距拉大，地方對此反映較多?！眲④妱俦硎?。
由財政預算確定分配的'公務員工資屬于二次分配領域，基本工資標準全國統(tǒng)一，公務員地區(qū)間收入差距過大的原因主要是補貼津貼差距過大。
由于各地區(qū)、各部門資源、財政狀況不同，津貼、補貼發(fā)放額度也不相同。根據(jù)人社部勞動工資研究所的薪酬調查報告，各地發(fā)放的津貼、補貼已經(jīng)遠高于國家規(guī)定的基本工資部分，部分地區(qū)甚至達到總工資收入的80%以上。
人社部工資研究所的一份調查報告舉例說，目前省與省之間最高和最低津補貼相差3-4倍之間，同一省內不同地區(qū)也存在很大差距，各地津補貼水平標準多樣化、特別是縣市標準不同，差距較大有些省份公務員津貼補貼標準多達32個，一個市內就有6個標準，最低和最高相差1.5萬元/年。如《珠海用車制度改革方案(試行)》中規(guī)定，正處級領導職務每月補貼3000元，而按照工資套該標準，正處級公務員基本工資僅為2000-3000元，基本工資外收入比重過大。
據(jù)介紹，我國公務員工資水平正常增長機制和地區(qū)附加津貼制度一直未能建立起來，一個很重要的原因就是工資調查制度尚未建立，調整和決策沒有依據(jù)。
為此，人社部去年會同相關部門對部分地方規(guī)范公務員津貼補貼實施情況展開專項檢查，就檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行督促整改。
通過多地調研、測算地區(qū)附加津貼，相關部門已經(jīng)基本摸清了津貼補貼發(fā)放情況，為制定政策規(guī)范津貼補貼提供了依據(jù)。
上述接近人社部人士認為，調控地方津貼補貼，可以縮小公務員地區(qū)間收入差距，解決公務員分配領域的內部公平。
據(jù)他介紹，新一輪改革對公務員津貼補貼規(guī)范，思路是“限高、穩(wěn)中、托低”，逐步使同一地區(qū)不同部門的津貼水平相接近。
人社部勞動工資研究所在薪酬報告中建議，可以設立津貼補貼調控線、征收調節(jié)基金和將一部分津貼補貼納入基本工資，這樣可以一定程度縮小不同地區(qū)間的收入差距。
同時，還建議在基層干部中較為普遍的科長以下職務，增加對應的級別數(shù)量，可以一定程度上解決基層公務員待遇較低的問題。
據(jù)悉，圍繞公務員薪酬體系會有一系列配套改革，目前最主要的任務是完善津貼補貼制度，合理的職務與職級并行制度。
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/薪酬設計方案 篇1
一、合理設計薪酬水平；
1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：
1.1.1調查行業(yè)內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；
1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調查區(qū)域間薪酬水平差異情況；
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；
1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；
1.1.6調查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
二、合理設計薪酬結構；
2.1制定薪酬結構的策略。
銷售人員的薪酬結構策略常見的有 ……此處隱藏14360個字……無法展現(xiàn)，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。
(3)依照部門目標達成狀況決定
依照部門目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營業(yè)部門。
一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：
獎金金額＝(實際達成營業(yè)額—目標設定營業(yè)額)×提升比例
獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例
獎金金額＝(目標設定費用—實際產(chǎn)生費用)×提升比例
獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例
管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。
獎金金額=各項管理數(shù)總額x固定金額
各項管理數(shù)可包含營業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。
三.福利制度
各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：
(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。
(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。
(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。
(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。
(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。
(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。
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